#Regulatory: Perfil de Competencias ¿Eres lo que se Espera que Seas?

#Regulatorymatters

Hoy toca analizar los respuestas de la #Encuesta2020 sobre el profesional de Regulatory, realizada por HAYS con la colaboración de Regulatory3.0, sobre las COMPETENCIAS, para responder a dos cuestiones:

  1. ¿Cuales creen los profesionales de #regulatory que son las competencias que más impacto tienen en la productividad de su trabajo?
  2. ¿Existe un matching entre el perfil de competencias percibido y el perfil de competencias que aporta un valor diferencial?

Si bien es cierto, que la propia encuesta podía incluir algunos sesgos en las competencias declaradas como choices, a la pregunta directa de ¿cuáles crees que son las competencias que más inciden a la productividad (resultados) en Regulatory?, Gestión del tiempo (por goleada), Capacidad de trabajo, Iniciativa y Proactividad, Capacidad organizativa son las competencias percibidas como claves, muy por delante de #Negociacion, #Visionestrategica, #comunicación influyente o #innovación y creatividad.

¿De qué nos hablan estas respuestas? ¿Qué lectura podemos extraer de ellas?

Pues una lectura muy simple y directa:

La función de #Regulatory se sigue “autopercibiendo” como un perfil eminentemente hard, de experto/ especializado/técnicamente cualificado.

Es decir, no se percibe la necesidad de tener en el arsenal competencial, habilidades claves para ser un profesional diferenciador e influyente. Esto también sale reflejado en la Encuesta: un alto porcentaje de respuestas apuntaban que Regulatory es percibido como un departamento técnico, de soporte, que no participa en negocio.

Y aquí está la madre del cordero:

“si te percibes (sólo) como un “técnico”,

serás visto y tratado como un “técnico”,

Para cambiar esta percepción y crecer profesionalmente (no solo se crece, subiendo en el escalafón), hace falta un cambio en la AUTO-percepción y a partir de ahí reDISEÑAR el perfil de competencias, hacer un reskilling y un Upskilling.

Te invito a hacerte estas preguntas:

  1. ¿Qué perfil de Regulatory quiero ser?
  2. ¿Qué herramientas (competencias) necesito?.
  3. ¿Qué voy a hacer para complementar y diferenciar mi perfil profesional?

Si quieres conocer mas sobre los resultados de la Encuenta, puedes ver el Video del Webinar de presentación de los mismos en el siguiente enlace

También, puedes descargar el #InformeEncuestaRegulatory2020 en este enlace:

¿HABLAMOS?

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

¿Cómo es percibido #Regulatory en la organización?

#Regulatorymatters

Continuamos haciéndonos eco y compartiendo lo más relevante del Webinar celebrado el 7 de mayo para compartir los resultados de la ENCUESTA 2020 sobre el #Perfil de Regulatory, con una doble intención:

  1. Dar a conocer de manera más detalla la realidad de estos profesionales y sus retos y oportunidades.
  2. Profundizar en los aspectos de mayor relevancia para re-posicionar a este rol como socio clave en las organizaciones

La pregunta de hoy es explícita

¿Cómo es percibido #Regulatory en la organización?

Desde los protagonistas, es decir, las personas que trabajan en Regulatory que respondieron a la Encuesta:

  • La opinión sobre la función es positiva y
  • Creen que es un área valorada y de alto reconocimiento

Pero no se trataba de una pregunta de SI o NO; los síes y noes llevaban apellido, a modo de 4 opciones de respuesta:

  1. SI, mucho es un departamento estratégico
  2. SI, pero hay que seguir potenciándolo (visión del área en la organización)
  3. Se considera una departamento Técnico y de soporte, no participa en el negocio
  4. No hay una estrategia clara en el área o se cambia a menudo

Y es aquí donde queríamos llegar, en las respuestas prevalece la percepción de que:

Regulatory es visto en la organización como un departamento técnico y de soporte, que no participa en el negocio

¿Cómo es posible que la función que hace posible que un producto esté autorizado para la venta sea considerado como un departamento de “soporte”?

¿Cómo es posible que la función que asegura que las actividades de la compañía se realicen en un entorno de seguridad y cumplimiento, sea considerada como un departamento “técnico” ?

Sin producto autorizado, no hay venta
Sin seguridad de cumplimiento no hay negocio
Sin Regulatory nada ocurre

Así de simple; ¿y de quién es la responsabilidad?

También simple: de Regulatory

Si quieres avanzar en tu propuesta de valor pincha en la imagen


y además, ¿Cómo seguir trabajando en visibilizar el valor que #Regulatory aporta a la organización.?

Trabaja la identidad y el valor de la MARCA Regulatory, dentro de la organización

Trabaja con orientación cliente interno, tu área de responsabilidad en este caso, Regulatory, es tu propia empresa.

Da un paso al frente, interésate SIEMPRE, por la estrategia, pregunta, pregunta y vuelve a preguntar.

Puedes ver el Video del Webinar en el siguiente enlace:

Puedes bajarte el #InformeEncuestaRegulatory2020 en pdf este enlace:

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

#Regulatory: intereses, retos y oportunidades

#Regulatorymatters

Regulatory Perfil Estratégico en #LifeSciences

El pasado 7 de mayo, Regulatory3.0 y HAYS, desde su división #lifesciences, celebramos un Webinar para compartir los resultados de la ENCUESTA 2020 sobre el #Perfil de Regulatory. La sesión fue un éxito en asistencia y participación, lo que es indicativo del interés que despierta este perfil en el sector de la salud; sin lugar a dudas podemos afirmar que #REGULATORYMATTERS.

Desde Regulatory3.0 queremos compartir algunos grandes titulares respecto a los intereses, los retos y las oportunidades de estos profesionales, respecto a 3 perspectivas:

Posicionamiento y valoración en la organización

Competencias y desarrollo de carrera

Retención del talento de estos profesionales

Escuchemos la voz de los protagonistas

¿Cuáles son los INTERESES de #Regulatory?

  1. Que la organización les ofrezca un plan de carrera
  2. Que los profesionales y equipos de Regulatory participen en mayor medida en los planes formativos de la organización en habilidades de Management

¿Cuáles son los RETOS de #Regulatory?

  1. Dejar de ser vistos como equipos de soporte (técnico)
  2. “Trabajar en superar las “barreras invisibles” de la “super especialización” para poder hacer la transición de los diferentes sectores en #lifesciencies : medicamentos, medical devices, otros…

¿Cuáles son las OPORTUNIDADES de #Regulatory?

  1. Potenciar la visibilidad y la orientación estratégica
  2. Regulatory debe participar en la estrategia de la compañía con una línea de reporte al director general o al menos teniendo una posición de relevante en el comité ejecutivo de la compañía. Siempre hay opciones para posicionarse en primera línea de negocio, lo importante es trabajar con esa mentalidad.

En próximos post, profundizaremos en muchos de los aspectos anteriores.

Puedes ver el Video del Webinar en el siguiente enlace:

Puedes bajarte el #InformeEncuestaRegulatory2020 en pdf este enlace:

¿Quieres impulsar tu liderazgo o el de tu equipo en Regulatory?

¿HABLAMOS?

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

#Regulatory de (super) Experto en Regulación a Facilitador de Negocio

Regulatory & Negocio:

Binomio “perfecto” e indivisible, ¿siempre?

Binomio: “Conjunto de dos personas o cosas tomadas como unidad o como elementos en equilibrio o dependientes uno de otro“.

Para dar sentido/significado al título de este post, bastaría con tener presente esta definición. A menudo, pararnos a reflexionar sobre los conceptos, es suficiente para expresar lo que queremos decir.

Pero ¿porqué quiero traer este tema hoy?, lo primero que es algo que me ronda desde hace tiempo; lo segundo, para seguir avanzando en el Propósito de #Regulatory3.0 de posicionar a este profesional clave en el lugar estratégico que le es natural y lo tercero, porque (aún) me sigo sorprendiendo al observar, al comprobar, con más frecuencia de la que me gustaría, situaciones y circunstancias, que me llevan a pensar que este binomio no está bien ensamblado.

Veamos porqué…

De un lado del binomio: de negocio a Regulatory

  • ¿Cómo, aún hoy, hay compañías en las que #Regulatory no es parte del equipo ejecutivo o equipo de dirección?
  • ¿Cómo, aún hoy, en un entorno hiperregulado, las diferentes áreas de negocio, no se tiene un vocabulario básico de cabecera, por todos los agentes clave, en cuanto a las normativas básicas que lo regulan?
  • ¿Cómo, aún hoy, hay directores generales o directivos de las áreas del negocio que hablan del ministerio de sanidad, como si del “Ministerio del Tiempo” se tratase, un ente oscuro y misterioso y un totum revolutum, que lo mismo autoriza un fármaco que inspecciona una planta de producción, todo sin conocer a qué entidad regulatoria le compete cada situación?

Y yo me pregunto: ¿cómo de posible sería que un CEO/Presidente/Directivo en el sector Banca/financiero no conozca el marco normativo en el que se deben mover?. Sigo encontrando un gran analfabetismo en toda esta materia (“gris”) que son los aspectos regulatorios y normativos.

Del otro lado del binomio: de Regulatory a negocio

  • ¿Cómo es que Regulatory no recibe (o no lo reclama, sino lo recibe) información sobre las ventas de la compañía y sobre la estrategia comercial?
  • ¿Cómo es que Regulatory no participa en los planes estratégicos?
  • ¿Cómo es que Regulatory no está sentado en los equipos transversales de negocio como un agente clave?

Al trabajar con profesionales y equipos de Regulatory, sigo encontrando este tipo de situaciones, y como digo no deja de sorprenderme. Por ello reivindico:

#Regulatory debe pasar de ser un Experto en Regulación a ser un Facilitador del Negocio

En entornos altamente regulados (salud, banca, alimentación, cosmética…) Regulatory no es un mal necesario; es sustancial e insustituible para que el “business” tenga lugar.

Y “At the end of the day” la responsabilidad de hacer esta transición, en una grandísima medida, es de los propios profesionales de #Regulatory:

  • si te comportas (sólo) como un “experto”, serás visto y tratado como un experto
  • si te comportas como un facilitador del negocio, serás visto y tratado como un facilitador del negocio

¿y tu, quién quieres ser?

¿QUIERES IMPULSAR TU LIDERAZGO O EL DE TU EQUIPO?

PODEMOS AYUDARTE

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

#Regulatory: PRODUCTIVIDAD no es = a PRODUCIR (mucho)

AVISO A NAVEGANTES: Este no es un post sobre Gestión Eficaz del tiempo, sino una invitación a parar y reflexionar sobre el coste oportunidad de no distinguir que SER PRODUCTIVO NO ES PRODUCIR MUCHO.

Nuestro sistema educativo y laboral, AÚN, nos entrena a PRODUCIR. Y si no, te invito a hacerte esta pregunta: ¿cuántas veces te has dicho a ti mism@ tras una jornada laboral, “tengo la sensación de que hoy no he hecho nada”?, y todo y mucho, porque no has enviado/contestado/gestionado una cantidad cuantiosa de emails, porque no has “solucionado” otra cantidad X de asuntos/temas/brownies, porque no has estado danzando de una reunión a otra, llegando tarde y mal, porque no has estado de la zeca a la meca, corriendo como pollo sin cabeza…

Este es el mal de la mal entendida Productividad.

Somos/estamos entrenados para PRODUCIR, para GENERAR… SOMOS PRODUCTORES, SOMOS HACEDORES; nos pasamos gran parte de nuestras horas de vigilia “productivas” (pensando que las horas de sueño de descanso no lo son) haciendo; y así nos sentimos bien, y además supereficaces.

Cabría otra pregunta, ¿pero somos también supereficientes? En términos de eficacia y eficiencia, en este último caso se añade un factor corrector de utilización de recursos, cuán eficaz eres con menos utilización de recursos. Y aquí entra la PRODUCTIVIDAD. Pero esta no es nuestra cuestión hoy, sino realmente preguntarnos:

¿somos más productivos produciendo más?

Probablemente, este sea el cuento que nos han querido y nos hemos querido contar (en terminología de coaching la “creencia”), de que para ser eficientes y productivos, tenemos que producir mucho (y además bien). Y medimos esta “producción”, en función del número de cosas (tareas) realizadas, personales y profesionales.

Y si no, que levante la mano quien no se haya dicho alguna vez “!hoy he hecho un montón de cosas! he sido muy productivo”!

En mi dia a dia, trabajando con personas y con equipos las siguientes declaraciones son una constante: “no tengo tiempo”, “no llego”, esto a nivel personal y a nivel de equipos, lo mismo: “no llegamos”, “no tenemos tiempo”, “no podemos pensar”, “vivimos en urgencia permanente”, “no tenemos recursos suficientes”, “no tengo tiempo ni para pensar” y siempre subyace una sensación de baja productividad.

Durante años, en la escuela como en el trabajo, nos hemos focalizado en hacer tareas. Estar tan pegados a la tarea nos lleva a pensar que cuando no producimos, no sólo perdemos el tiempo, sino que disminuye nuestra capacidad (sensación) productiva. Nuestro tiempo, nuestra agenda deben estar ocupados por tareas, esas famosas listas de “To do”.

¿Qué espacios nos dejan estas “creencias”?. Entraría aquí traer la famosa Matriz de Eisenhower, sobre urgente vs importante, y que, será objeto de otro rato de reflexión, para mi hoy lo importante es despertar la consciencia de que:

el foco en la tarea impacta en nuestra productividad, pero sobre todo lastra nuestra capacidad creativa

En la situación que estamos viviendo y que nos ha hecho modificar la gestión habitual de nuestro dia a dia, adelgazando nuestras agendas (seguro) de reuniones y más reuniones, y de urgencias (la jerarquía de prioridades ha cambiado), quizá haya un espacio de oportunidad y lo vivamos de dos posibles maneras:

  • Pensando que estamos siendo poco productivos
  • Cuestionando y cambiando la creencia de que cuanto más producimos más productivos somos

Llevamos mucha inercia de “pollo sin cabeza”, pero os invito a posicionaros en el segundo escenario.

Y porqué no dejar también que nuestro cuerpo, nuestra mente aprenda a perder el tiempo; no es tiempo perdido, seguro! nos enseñara muchas cosas sobre nosotros y nuestras capacidades.

¿QUIERES IMPULSAR TU LIDERAZGO O EL DE TU EQUIPO?

podemos ayudarte

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

#Liderazgo: del Control a la Confianza: ahora más que nunca

Liderar desde la Confianza, el único lugar posible

En estos momentos excepcionales, en los que se ha “impuesto” por necesidad, el trabajo en remoto, muchos responsables, líderes de equipo han de entrenar nuevas habilidades de #liderazgo. Es también un buen momento para plantearse o para comenzar a entrenar nuevos hábitos.

La distancia a la que obliga el trabajo no presencial. Si lideras un equipo. esta es una grandísima oportunidad para, como líder, hacerte esta pregunta:

Habitualmente, ¿lidero a mi equipo desde el Control o desde la Confianza?

Pero antes, veamos qué significa esto.

Os invito hacer un ejercicio virtual. Muy probablemente, si nos hacen abiertamente la pregunta de “¿necesitas controlar?“… Apuesto a pensar que un altísimo porcentaje de nosotros contestaría: NO, yo no necesito controlar, yo confío en mi equipo.

Vayamos un poco mas alla: ¿te reconoces en algunas de estas frases? bien porque las has pensado, las has dicho, …

  • “Si yo no estoy detrás…” ,
  • “Si yo no llevo el seguimiento de los temas…
  • “Si no entro en lo técnico…”
  • “Creo que si no hago seguimiento, el equipo puede relajarse
  • “No me gusta corregir el trabajo del equipo pero siento que si no lo hago, la calidad se resiente”
  • “Siento que no puedo alejarme de los aspectos operativos y técnicos”…
  • “Tengo la sensación de estar en demasiados (todos) los frentes”
  • “Siento que si no tomo el control, las probabilidades de cometer errores son mayores”

¿Has sido honest@? nadie lo va a juzgar, solo tu mism@. Es un ejercicio muy simple, pero que nos enfrenta a los juicios/creencias que están en la base de la necesidad de controlar.

Voy a sugerir, la que en mi opinión es una de las creencias principales que predispone al “control”. Es una creencia cultural y aprendida.

Hemos aprendido/bebido de un modelo de #liderazgo “controlador”, en el que el responsable/jefe asume, por su condición, “una serie de “mandatos”, una serie de muchos “un (buen) jefe debe”: “el jefe tiene la última palabra”, “el jefe debe controlar a su equipo”, “el jefe debe estar al corriente de todo lo que hace el equipo”, “el jefe debe rendir cuentas y por ello pedir cuentas al equipo”... ¿te parecen extremas?, quizá no te reconozcas en ellas, por identificarlas como “antiguas”. Pero, ¿y éstos otros comportamientos?:

  • “La calidad solo se consigue con un estrecho seguimiento de los temas”
  • “Pongo gran foco en el detalle, es importante para la calidad de los resultados”
  • “Suelo conducir yo las reuniones, es mi responsabilidad como líder del equipo”
  • “Suelo ser yo quien concluye las reuniones y organiza los “to do”
  • “Pido que mi equipo me consulte para la toma de decisión, debemos asegurar la decisión correcta”
  • “Doy instrucciones precisas par aun trabajo bien hecho”
  • “Dedico gran parte de mi tiempo a analizar lo que no funciona para proponer soluciones”
  • “Es importante hacer ver los fallos, si no no se aprende”
  • “Antes de una reunión miro los temas a tratar y anticipo una lista de soluciones” “

Existe otra creencia, la que nos dice “que si el jefe no está “presente” (aunque no esté (físicamente) presente) no es un buen jefe. “El jefe tiene que esta ahi”… un poco parecido a lo de “el capitán es el último que abandona el barco”.

Y no, no estamos hablando de Micromanagement, estamos hablando de algo mucho más sutil y extendido, y que se evidencia/acucia en situaciones como la que estamos viviendo, en las las que hay un distanciamiento físico. Te invito a reflexionar sobre qué haces/sueles hacer cuando viajas, cuando “dejas al equipo a su deriva” …”¿llamas a diario para ver como están las cosas? ¿porque/para qué llamas?. Y seguro que te dices a ti mism@, que no es para “controlar”, seguro!. De nuevo, un “buen jefe” llama para ver qué tal las cosas; para ver si ha pasado algo “importante”, no vaya a ser…; para ver si “si te necesitan”. Llamas porque opera la creencia, el juicio, de qué va a pensar el equipo si no; no vaya va a pensar que no estás haciendo lo que hay que hacer. Así, “estás con ellos, no les dejas solos”, no eludes tu “responsabilidad”. Pero el mensaje que les envías es que, en definitiva y en toda situación, “eres tú quien tiene el control”

¿Qué juicios hay detrás de estos comportamientos?. No son otros que el, también, heredado/aprendido modelo de #liderazgo paternalista: “papá/mamá jefe tiene que “ocuparse” del equipo.

Pues bien, todos los comportamientos descritos nos hablan de “CONTROL” no de “CONFIANZA”. Cambiarlos no implica “despojar” al líder de toda responsabilidad, sino “desaprender” y “aprender” de otro modelo de #liderazgo que actúa desde la “confianza”.

¿Cuáles son comportamientos desde la confianza?

  • En las reuniones debes intervenir el tiempo imprescindible para “orientar” el objetivo de la reunión y advertir cuando se alejan del mismo
  • Empieza a promover decisiones coparticipadas, reservate el veto o la decisión sólo si la situación lo requiere
  • Promueve y alenta la proactividad y la participacion
  • Ofrece “contexto”, no “instrucciones”
  • Refrena el impulso de “corregir”, aprende a dominar la voz interior que te dice “yo lo haria asi…”
  • No anticipes las soluciones, alienta a que las busque al equipo, y si las ofrecen, por favor, tenlas en cuenta, no hay nada más desalentador que ofrecer soluciones y que no se tengan en cuenta o al menos se valoren
  • Focalizate en los éxitos más que en los fallos. Es mejor aprender desde lo que se hace bien.
  • Provoca y da espacio para innovar y que se propongan ideas
  • Felicita los éxitos públicamente, a menudo, siempre
  • Dedica tiempo a conocer las habilidades/cualidades de cada miembro del equipo y optimizarlas al máximo
  • Cede la responsabilidad de conducir las reuniones, hazlo de forma rotatoria, trasladando roles: quien convoca, quien empuja a la decisión, quien anota el to do

En estos momentos de NO PRESENCIA, en los que puede asomar el miedo a la pérdida de “control” hay una oportunidad para practicar inclinar la balanza desde el Control a la Confianza.

AQUI TE DEJO ALGUNA PISTA

¿QUIERES IMPULSAR TU LIDERAZGO O EL DE TU EQUIPO?PINCHA EN LA IMAGEN

PINCHA EN LA IMAGEN

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: Hoy Hablamos de #Confianza

7 colores para 7 siete letras

En estos momentos excepcionales, el cuerpo me pide hacer un post más “emocional”, ya habrá espacio para escribir acerca de cómo afrontar esta crisis con tips para un teletrabajo efectivo, para liderar equipos y proyectos en la distancia; pero hoy quiero sumarme a los muchos #ARCOIRIS que nos hablan de seguir, de que #TodoVaaSalirBien.

Y hoy quiero hablar de CONFIANZA más que de ESPERANZA.

La ESPERANZA es un gran valor, muy necesario en nuestra autogestión, pero para mi tiene una connotación de no acción, precisamente la que da significado semántico a la palabra, la ESPERA. Esperamos que ocurra pero no actuamos.

La CONFIANZA, confiar, invita a la acción, nos posiciona en una actitud activa y proactiva, en una actitud de responsabilidad ante lo que ocurre y lo que podemos hacer para cambiarlo. Podemos actuar, podemos hacer algo.

CONFÍO, luego, tengo capacidad de influir, quizá no tanto o no siempre en lo que puede ocurrir, pero si en como interpretar lo que ocurre y actuar en consecuencia. Ya nos lo dijo, maravillosamente claro, Viktor Frankl, quien en su famoso libro “El hombre en busca de Sentido”, nos dejó el legado de que la decisión de cómo queremos vivir las cosas que nos suceden en la vida, es una decisión personal, no tiene esperas ni condicionantes, depende de cada uno de nosotros:

“Las circunstancias externas pueden despojarnos de todo, menos de una cosa: la libertad de elegir cómo queremos responder a esas circunstancias”

Viktor Frankl – “El Hombre en busca de Sentido”

Esta situación, nos da la Oportunidad, entre otras muchas cosas, de poner a prueba, de calibrar la salud de mi capacidad de CONFIAR.

La CONFIANZA es una ACTITUD y como tal una DECISIÓN PERSONAL.

Venimos hablando de que nos encontramos en un entorno VUCA, este entorno VOLÁTIL (nada es, ya, para siempre) INCIERTO (no tenemos certeza de lo que va a ocurrir), COMPLEJO (el cambio no es lineal sino exponencial) y AMBIGUO (lo que valía ayer, hoy hay que cambiarlo).

Esta situación nos ha IMBUIDO en VUCA en vena y sin anestesia, ya no es algo lejano sobre lo que se estudia, se escribe, se lee, algo que llegará pero que no nos toca: la crisis del coronavirus, pone a prueba nuestra capacidad real de enfrentarnos a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, de manera individual y como sociedad ¿o no?.

Hay muchas competencias, estrategias y actitudes necesarias para vivir estos entornos de alta complejidad: agilidad para aprender y desaprender, adaptación, resiliencia, creatividad e innovación, tolerancia al error como fuente de aprendizaje…y para mi, la CONFIANZA es una actitud competencial clave en estas situaciones.

La CONFIANZA es una CONVERSACIÓN, con nosotros mismos y con lo que me ocurre, confió o no confio y de esta conversación dependerá mi comportamiento.

La CONFIANZA es un JUICIO consciente, voluntario y personal:

Sobre mi mismo: Soy capaz o no Soy capaz. Confío en mis recursos y capacidades y pongo todo de mi parte para vivir esta situación con aceptación, apertura y confianza,

Y sobre los demás: Confío en la capacidad como equipo para seguir adelante con nuestro trabajo, confío en la capacidad como empresa para poder mantener la actividad y la empleabilidad, confío en la capacidad como familia para sostenernos emocionalmente, confío en la capacidad como sociedad para comprometernos socialmente con compromiso y disciplina, ….

Y es la CONFIANZA en mayúsculas la que debe hacerse VIRAL y universal; para que venza el pesimismo que hace abandonar la lucha y podamos salir de esta situación con grandes aprendizajes sobre nosotros mismos, nuestros equipos de trabajo, nuestras compañías …

Yo hoy:

  • Confío en la Ciencia
  • Confío en la Medicina y en sus profesionales entregados
  • Confío en la Sociedad responsable y madura
  • Confío en nuestra Capacidad

Pero sobre todo, pongo mi foco diario en calibrar cómo está mi nivel de Confianza para vivir esta situación como una oportunidad de crecimiento; para ofrecer a mi entorno una actitud confiada y confiable y para actuar con responsabilidad.

¿COMO ESTA TU CONFIANZA?

¿Quieres impulsar tu liderazgo y el de tu equipo de #Regulatory?

Podemos ayudarte, pincha en la siguiente imagen

La imagen tiene un atributo ALT vacío; su nombre de archivo es regulatory-transformando-equipos-1.png

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: ACCOUNTABILITY esa “gran” palabra (Bis)

ACCOUNTABILITY ES UNA ACTITUD

Las segundas partes nunca fueron buenas, salvo en este caso. Comenzábamos hablando de Accountability en el post del mismo título Accountability esa “gran” palabra, en el que se hacía una aproximación conceptual. Ahora que sabemos qué es Accountability, es necesario describir las señales que te ayudaran a saber si vas por la senda del Accountablity. Esas señales son “comportamientos” .

Pero antes de entrar de nuevo en harina, recordemos los 3 INGREDIENTES esenciales de la Accountability:

SER RESPONSABLE, pero del RESULTADO FINAL, y no (sólo) de la tarea que me ha sido encargada;

HACERSE CARGO, para asegurarse de entender qué se espera de la tarea a realizar;

RENDIR CUENTAS de forma proactiva, lo cual cuesta más cuando el resultado no es el esperado, cuando no cumplimos con lo esperado. Es “humano” (¿o es aprendido a lo largo de muchas generaciones?) reconocer el error, lo que ha salido mal; aparece la necesidad de justificarse, en ocasiones “como gato panza arriba”. Desde pequeños hemos aprendido a jugar/cantar el “pio pio que yo no he sido”.

PIO PIO QUE YO NO HE SIDO
“pio pio que yo no he sido”

¿Qué comportamientos “observables” en mi y en otros (compañeros, colaboradores, miembros del equipos) son indicadores de “BE OR NOT TO BE ACCOUNTABLE”?

ALGUIEN ACCOUNTABLE

  1. Se asegura de que ha entendido bien qué se espera de él, cuál es el resultado esperado de la tarea/encargo
  2. No se conforma con lo que tiene: cuestiona y escucha;
  3. Reconoce su error y lo aprovecha como aprendizaje;
  4. No se justifica,
  5. No tiene tiempo para buscar culpables o justificar su “no acción” : “yo ya envie el email”, “no me respondió”, “no era mi responsabilidad hacer esa tarea”, “es culpa de…“es su error, no el mio”
  6. Abandona el lenguaje de la culpa para adoptar el lenguaje de “Y YO QUE PUEDO HACER”

Las razones de la falta de “accountability” son muy variadas, pero, más habitualmente de lo deseado, se resume en una sóla:

es más fácil echarle la culpa al otro que asumir la parte de responsabilidad que nos corresponde.

Y si lideras a un equipo, ¿Cuáles son los comportamientos de un líder para generar accountability en el equipo?

HAZTE CARGO de tus acciones y de tus no acciones, de tus errores , es decir, parece que está mal visto que un Líder diga “me he equivocado”, ante su equipo o delante de sus iguales. Heredamos modelos de liderazgo “todopoderoso“, en el que no hay cabida para la equivocación. Esto conduce a no hacerse responsables de sus acciones y de cómo éstas afectan/impactan a los demás. Esto tendrá un efecto llamada en los miembros del equipo que beberán de este modelo. Luego no podremos reclamar que sean “accountable”. Esto tiene mucho que ver con el miedo (diría pavor por no ser algo en lo que se nos entrene) a la “vulberabilidad”, hacerse vulnerable es visto como signo de incapacidad (enseguida el juicio de “no vale”/”no valgo” y también como un signo de debilidad.

NO TAPES LOS ERRORES del equipo, debéis ASUMIRLOS, como equipo Y OFRECER SOLUCIONES, esa es la actitud accountable. Hemos oído muchas veces “el muerto en el armario”, esto también es aprendido, lo mismo que metemos el polvo debajo de la alfombra para que no se vea, tapamos los errores para que no se vean ¿a quién engañamos con estas estrategias infantiles?

NO BUSQUES CULPABLES, BUSCA “RESPONSABLES”. Tendemos (¿o también es algo aprendido? ) a buscar “culpables”. Los Líderes que fomentan equipos “accountable” invierten muy poca energía en buscar culpables, en cambio, fomentan la cultura de “rendición de cuentas” desde la transparencia y la confianza. Nadie es culpado ni señalado, la pregunta no es: ¿quién ha sido? sino ¿que se podría haber hecho y no se ha hecho?

TOLERA EL ERROR, como fuente de aprendizaje. “Perseguir” el error provocará que las personas hagan lo imposible por “ocultarlo”. Hemos crecido en modelos de aprendizaje y del liderazgo “castigador”, creyendo que la excelencia se consigue por la vía de la “perfección”, es decir, por la vía de la exigencia.

INVITA A LA VULNERABILIDAD, fomenta un entorno de confianza basado en la vulnerabilidad. La pregunta para desvelar si hay confianza es: ¿Cómo de buenos son los miembros del equipo en admitir sus errores y reconociendo sus debilidades unos a los otros?

ACCOUNTABILITY es una competencia esencial en el liderazgo, pero sobre todo en el auto-liderazgo: “no esperes a que otros “respondan” por ti”.

¿Quieres impulsar tu liderazgo y el de tu equipo de #Regulatory?

Podemos ayudarte, pincha en la siguiente imagen

La imagen tiene un atributo ALT vacío; su nombre de archivo es regulatory-transformando-equipos-1.png

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: ACCOUNTABILITY, esa “gran” palabra (I)

Si no sabemos qué es, no sabremos qué hacer

Accountability: De nuevo el inglés nos gana la partida, respecto a que lo que los anglos dicen/expresan con una sola palabra; nosotros necesitamos unas pocas más para llegar al fondo de la cuestión.

Atendiendo a la traducción (palabra por palabra):

ACCOUNTABILITY = RESPONSABILIDAD

Usando más de 1 palabra:

ACCOUNTABILITY = HACERSE CARGO

Y se puede ir más allá, afinar un poco más:

ACCOUNTABILITY = RENDIR CUENTAS

Todo esto es ACCOUNTABILITY, pero ¿cómo se hace? ¿Qué es ser accountable? ¿Es ser responsable? ¿Es (solo) hacerse cargo?

¿Porqué es tan difícil ser ACCOUNTABLE?

Entremos en harina

PRIMER INGREDIENTE: SER RESPONSABLE

Si a cada uno de nosotros nos hacen esta pregunta: “¿eres responsable?” o mejor aún, ¿Qué TAN responsable eres?, todos contestaremos, que por supuesto, !“Claro que soy responsable“¡. Raro es aquella persona que admita, abiertamente, que es irresponsable, es como un insulto. Quizá porque creemos o nos han enseñado, que cumplir con nuestro trabajo o no transgredir ciertas normas es sinónimo de responsabilidad.

Recientemente, trabajando con un equipo de #Regulatory, en su desarrollo y liderazgo en la organización, uno de los retos fue trabajar el accountability; en palabras del líder del equipo: “es fácil delegar la tarea, pero a menudo cuesta “delegar” la responsabilidad“.

¿Te resuena? ¿Cuál es la causa de esta situación? Lo primero a cambiar es la equiparación semántica de accountability y responsabilidad.

Merece la pena entrar en la distinción entre estos 2 conceptos y darnos cuenta de que hay un elemento esencial que los distingue: la responsabilidad se orienta a la tarea (puede ser antes o después de la tarea); mientras que accountability, se orienta al resultado; se da SÓLO cuando la tarea ha finalizado, cuando ha ocurrido; se orienta o se compromete a la finalización exitosa de la tarea asignada y a tomar la responsabilidad de todo lo que ocurre, como consecuencia de las acciones que se tomaron (o que no se tomaron).

Existe otro elemento fundamental que ayudará a comprender: la responsabilidad puede ser compartida (puede haber varios individuos responsables de diferentes acciones en una misma tarea); mientras que la accountability es específica a un solo individuo, no puede ser compartida, tiene un solo owner y exige una rendición de cuentas, una explicación de lo que ocurrido.

Ser accountable va mucho más allá de hacer lo que se nos pide (la tarea) o de cumplir con las responsabilidades de nuestro puesto (nuestro rol).

La falta de accountability se traduce en una carga para el líder/manager y, lo que es peor, en equipos “inmaduros”, autónomos en la operativa, en la ejecución, pero con poco recorrido en su desarrollo y liderazgo.

SEGUNDO INGREDIENTE: HACERSE CARGO

Sigamos contextualizando con ejemplos prácticos y reales. Con otro líder, que sí definía accountability como hacerse cargo, al preguntarle, que qué significaba, en la práctica, “hacerse cargo” y cómo trasladaba esa instrucción a su equipo, la respuesta se hacía vaga y compleja. Decir a alguien “debes hacerte cargo”, sin explicar y comprobar qué se entiende por “hacerse cargo”, es como decirle, “quiero que seas bueno”; es una instrucción vacía, y si me permitís, inútil. ¿Qué es hacerse cargo?

Aquí reside una de las claves para avanzar en ser accountable, entender, ambas partes, y de forma alineada, qué es hacerse cargo. Y para esto es necesario ser preciso en comunicar qué se espera en el desempeño de un proyecto/tarea, y, sobre todo, cuál debe ser el resultado que evidencie que se ha cumplido con éxito; no olvidemos que ser accountable se orienta al resultado no a la tarea.

Y no solo eso, debemos asegurarnos de que la otra persona ha entendido qué se espera de su “responsabilidad” sobre la misma, y qué evidencias tendré de su cumplimiento con éxito.

Esto no es más que establecer un contrato, poner negro sobre blanco qué esperamos, para que después del “hacerse cargo”, sea posible hacer (y/o reclamar) una “rendición de cuentas”.

Aviso a navegantes: en próximas entregas hablaremos de qué hacer, como empleado, para hacerse cargo

TERCER INGREDIENTE: RENDIR CUENTAS

Habitualmente, ponemos el foco en la responsabilidad de la tarea, en lo que hacemos/hemos hecho para llevarla a cabo, independientemente, de que el resultado obtenido sea o no el deseado. Hay que cambiar esta aproximación.

El foco debe pasar de la tarea al resultado, es decir, es más que frecuente que debamos rendir cuentas (observar primero para contar después) no de las acciones que hayamos realizado sino de las no acciones; de lo que hemos dejado de hacer, de lo que podríamos haber hecho y no hicimos o de lo que pudimos hacer de manera diferente.

Esto es poner el foco en el compromiso (obligacion) de explicar qué no has hecho, qué has dejado de hacer para que la tarea no se haya cumplido. Esta es la vuelta de tuerca necesaria en la competencia de ser accountable.

Y en este sentido creo que Molière, dio con la clave en la cita que ilustra este post:

“No solo somos responsables (accountable) en lo que hacemos sino también en lo que no hacemos”

Molière

ES NECESARIO PONER FOCO (TAMBIÉN) EN LO QUE NO HACEMOS, EN LO QUE HEMOS DEJADO DE HACER, BIEN POR OMISIÓN, O POR JUSTIFICACIÓN O POR NO TENER CLARO QUE SE ESPERA DE MI RENDICIÓN DE CUENTAS.

Hay dos maneras de rendir cuentas:

  • 1. Reactiva – JUGAR PARA NO PERDER (seguridad). Cuando reportas el cumplimiento de aquello que se te pidió, siendo víctima de las (múltiples) circunstancias acontecidasen caso de no haber logrado tus objetivos: “yo ya le envie un email, y no me ha contestado”, “la pelota está ahora en su tejado”, “a mi no me corresponde …) “tenemos mucha carga de trabajo”
  • 2. Proactiva– JUGAR PARA GANAR ((auto)liderazgo creativo). Cuando eres consciente de lo que se necesita de ti y te haces cargo para lograrlo, pero no te quedas ahí, sino que te esfuerzas por mejorarlo y hacer frente a las posibles consecuencias en caso de que algo salga mal.

¿Y TU DONDE TE MUEVES HABITUALMENTE?

Regulatory3.0

Accountability es, por tanto, la obligación de un individuo de dar cuenta de sus actos, aceptar las consecuencias de éstos y reportar los resultados de manera transparente, honesta y asumiendo responsabilidad plena sobre los mismos.

Aviso a navegantes: en próximas entregas hablaremos los comportamientos observables del accountability

¿Quieres impulsar tu liderazgo y el de tu equipo de #Regulatory?

Podemos ayudarte, pincha en la siguiente imagen

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: PARA SER UN BUEN LÍDER: pregunta más y habla menos

“Habla para que yo pueda conocerte”

Sócrates

De nuevo comienzo este post compartiendo experiencias de lo que va surgiendo en procesos de coaching con responsables de equipos. Hablo también desde mi experiencia funcional, de lo que he visto y de lo que observo ahora desde otra posición, y con otras herramientas y conocimientos.

Hoy toca hablar de LA PREGUNTA como poderosa herramienta. Cuando les invito a hacer preguntas en lugar de dar soluciones, y les digo: “la pregunta es una poderosísima herramienta” se produce un silencio, cierta cara de “¿seguro?” “puede que tengas razón” y seguidamente, cuando lo ponen en práctica, me comentan “Tenías razón”.

Nos han enseñado a ser “gestores” más que a “liderar”, o quizá tuvimos jefes gestores más que líderes, puede ser. Hablábamos (y seguimos hablando) de departamentos, a modo de cadena de producción o de una gran superficie que ofrece todos los servicios al cliente. Los nuevos entornos demandan equipos capaces de innovar y trabajar en un entorno colaborativo, y a gran velocidad. ¿Y cómo podemos hacer afrontar este nuevo entorno con modelos antiguos de liderazgo?

En áreas de “servicio” a negocio, como tradicionalmente se ha “etiquetado” (concebido) a #Regulatory (discrepo en esto y más adelante explicaré porque), esta concepción departamental, a modo de “churreria”, ofreciendo respuesta a las demandas externas, casi siempre con un grado de cumplimiento excepcional, hace que los equipos de Regulatory esten muy enfocados en la tarea, esten más en el hacer y menos en el pensar, innovar y proponer. Y es por esto último por lo que creo que Regulatory no es un área de servicio (¡qué daño ha hecho lo de back office!), no da soporte, sino que facilita y promueve el negocio, sin Regulatory, en el entorno de la salud, nada ocurre. Bueno que me desvio del tema…

Esta mentalidad de “churrería” hace que los líderes, managers, jefes de Regulatory sean, más frecuentemente que lo deseable, buenos gestores, eso si, muy buenos gestores, pero,

Gestionar no es liderar

Parece que “Liderar” lo reservamos a los GRANDES, a aquellos que levantan imperios, que arrastran masas, o a los que ocupan una posición más alta en el organigrama. Parece que “Liderar” nos queda grande, y también nos da cierto reparo el posicionarnos como líderes de un equipo. Venimos y seguimos inmersos en un sistema laboral “productivo”, instalado en el HACER-HACER. Con lo que al gestionar un equipo nos preocupamos en hacer que hagan…y no en hacer que piensen en cómo hacer.

La consecuencia de todo esto es que las personas, a menudo, no asumen la responsabilidad de lo que hacen. ¿Te suena?

¿Os habéis preguntado porqué ocurre esto?. Como gestores (llamémosle también, líder tradicional) nos dedicamos a administrar, nos preocupamos por la estructura y los procesos, nos enfocamos en los resultados, y además como comentaba en otro post anterior, nos “obligamos” a ser un modelo en todo y para todo: tener las mejores ideas, ofrecer las mejores (y a menudo, única e indiscutible) soluciones, tenemos que ser ágiles, resolutivos, dar directrices, instrucciones, marcar el camino, ser un ejemplo, asumir la responsabilidad (en última instancia); somos trascendentes, trascendentales y omnipresentes, todo para el buen funcionamiento del “servicio”, como un reloj suizo.

Con esta mentalidad, con este modo de hacer, contribuimos a crear equipos hacedores, pero no pensadores; cumplidores pero no innovadores; y en definitiva dependientes.

Si no paras de hablar, si siempre ofreces la solución (que es lo que espera el equipo de ti porque es a lo que le has acostumbrado), si das instrucciones “lo que hay que hacer es…”, ¿cómo vas a generar compromiso, motivación, desarrollo y responsabilidad (de accountable) en el equipo?

Si no preguntas para que otros piensen, innoven, propongan ¿cómo vas a tomar mejores decisiones?. Crees que como jefe (gestor) estás para dar la solución con la creencia (el juicio) de que si no lo haces, tus colaboradores (equipo) van a pensar que no sabes o que para que estás entonces.

Y esta es la gran pregunta: ¿para qué estas?

Un buen líder debe ser fundamentalmente un facilitador

Y para ello, la pregunta, es una herramienta imprescindible en liderazgo. La pregunta es fundamental en la generación de ideas, soluciones, toma de decisiones, desarrollo del equipo, feedback y feedforward, resolución de conflictos,…

La pregunta es la LLAVE MAESTRA del aprendizaje, crecimiento y cohesión de equipos. Sin PREGUNTA generamos colaboradores clónicos que obedecen marcialmente.

La pregunta:

  • Muestra interés por el otro, (ha de ser genuino, no cotilla ni malintencionado); el otro cuenta, su opinión cuenta, es valioso y puede aportar
  • Facilita el aprendizaje colaborativo
  • Promueve la creatividad, y la creatividad a su vez genera entusiasmo y felicidad (recordemos a Einstein: “La creatividad es la inteligencia divirtiéndose”)
  • Genera más ideas (dos cabezas piensan mejor que una) y ayuda a tomar mejores decisiones
  • Genera conexión y equipo

Con la pregunta:

  • Conseguimos información (de primera mano)
  • Conocemos las necesidades y las inquietudes de otros
  • Conseguimos compromiso en la acción
  • Promovemos la responsabilidad
  • Generamos cooperación y crecimiento del equipo
Fórmula para el aprendizaje colaborativo
Fórmula para el aprendizaje colaborativo

Esta es la reflexión de hoy: PREGUNTA MÁS Y HABLA MENOS. Esto puede ayudarte: Receta para la indagación generativa

  1. Bajate de la TRIBUNA de jefe-gestor
  2. Frena el impulso SOLUCIONADOR, antes de dar la solución , pregunta ¿tú qué harías? ¿tú cómo lo harías?
  3. Entrena la ESCUCHA: un líder debe escuchar más que hablar, ¿difícil, verdad?
  4. Piensa antes de hablar, frena el impulso de TENER QUE SER el ejemplo a seguir
  5. Observa CUÁNTO TIEMPO HABLAS, tú jefe-gestor, en una reunión con tu equipo. Si “acaparas” la conversación, si eres más protagonista que el equipo y además siempre concluyes, malo …plantéate un cambio.
  6. Tú no tienes (siempre) la última palabra,
  7. DEJA HACER, fomenta que en tu equipo haya un LABORATORIO de PRUEBAS: entrena, facilita, observa
  8. Permite el ERROR (medido), sin error, no hay aprendizaje. Recuerda, tú cometiste errores, te permitieron equivocarte y aprendiste.
  9. Frena el impulso de CORREGIR, de poner el lazo rojo, la guinda.
  10. Acuérdate, a ti, alguien te dió la oportunidad de pensar.

Aprendamos de los sabios, que nos daban muchas pistas sobre lo que debe ser un buen modelo de liderazgo.

Nada se aprende tan bien como lo que es descubierto

Sócrates

En otros post hablaremos de qué son y cómo hacer preguntas poderosas.

¿Quieres impulsar tu liderazgo y el de tu equipo de #Regulatory?

Podemos ayudarte, pincha en la siguiente imagen

ÚNETE AL BLOG POR EMAIL, RECIBIRÁS UN CORREO ELECTRÓNICO DE CADA ACTUALIZACIÓN

ÚNETE AL GRUPO DE LINKEDIN REGULATORY3.0: MAS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS

SIGUE A REGULATORY3.0 POR RSS

Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.