#Liderazgo: del Control a la Confianza: ahora más que nunca

Liderar desde la Confianza, el único lugar posible

En estos momentos excepcionales, en los que se ha “impuesto” por necesidad, el trabajo en remoto, muchos responsables, líderes de equipo han de entrenar nuevas habilidades de #liderazgo. Es también un buen momento para plantearse o para comenzar a entrenar nuevos hábitos.

La distancia a la que obliga el trabajo no presencial. Si lideras un equipo. esta es una grandísima oportunidad para, como líder, hacerte esta pregunta:

Habitualmente, ¿lidero a mi equipo desde el Control o desde la Confianza?

Pero antes, veamos qué significa esto.

Os invito hacer un ejercicio virtual. Muy probablemente, si nos hacen abiertamente la pregunta de “¿necesitas controlar?“… Apuesto a pensar que un altísimo porcentaje de nosotros contestaría: NO, yo no necesito controlar, yo confío en mi equipo.

Vayamos un poco mas alla: ¿te reconoces en algunas de estas frases? bien porque las has pensado, las has dicho, …

  • “Si yo no estoy detrás…” ,
  • “Si yo no llevo el seguimiento de los temas…
  • “Si no entro en lo técnico…”
  • “Creo que si no hago seguimiento, el equipo puede relajarse
  • “No me gusta corregir el trabajo del equipo pero siento que si no lo hago, la calidad se resiente”
  • “Siento que no puedo alejarme de los aspectos operativos y técnicos”…
  • “Tengo la sensación de estar en demasiados (todos) los frentes”
  • “Siento que si no tomo el control, las probabilidades de cometer errores son mayores”

¿Has sido honest@? nadie lo va a juzgar, solo tu mism@. Es un ejercicio muy simple, pero que nos enfrenta a los juicios/creencias que están en la base de la necesidad de controlar.

Voy a sugerir, la que en mi opinión es una de las creencias principales que predispone al “control”. Es una creencia cultural y aprendida.

Hemos aprendido/bebido de un modelo de #liderazgo “controlador”, en el que el responsable/jefe asume, por su condición, “una serie de “mandatos”, una serie de muchos “un (buen) jefe debe”: “el jefe tiene la última palabra”, “el jefe debe controlar a su equipo”, “el jefe debe estar al corriente de todo lo que hace el equipo”, “el jefe debe rendir cuentas y por ello pedir cuentas al equipo”... ¿te parecen extremas?, quizá no te reconozcas en ellas, por identificarlas como “antiguas”. Pero, ¿y éstos otros comportamientos?:

  • “La calidad solo se consigue con un estrecho seguimiento de los temas”
  • “Pongo gran foco en el detalle, es importante para la calidad de los resultados”
  • “Suelo conducir yo las reuniones, es mi responsabilidad como líder del equipo”
  • “Suelo ser yo quien concluye las reuniones y organiza los “to do”
  • “Pido que mi equipo me consulte para la toma de decisión, debemos asegurar la decisión correcta”
  • “Doy instrucciones precisas par aun trabajo bien hecho”
  • “Dedico gran parte de mi tiempo a analizar lo que no funciona para proponer soluciones”
  • “Es importante hacer ver los fallos, si no no se aprende”
  • “Antes de una reunión miro los temas a tratar y anticipo una lista de soluciones” “

Existe otra creencia, la que nos dice “que si el jefe no está “presente” (aunque no esté (físicamente) presente) no es un buen jefe. “El jefe tiene que esta ahi”… un poco parecido a lo de “el capitán es el último que abandona el barco”.

Y no, no estamos hablando de Micromanagement, estamos hablando de algo mucho más sutil y extendido, y que se evidencia/acucia en situaciones como la que estamos viviendo, en las las que hay un distanciamiento físico. Te invito a reflexionar sobre qué haces/sueles hacer cuando viajas, cuando “dejas al equipo a su deriva” …”¿llamas a diario para ver como están las cosas? ¿porque/para qué llamas?. Y seguro que te dices a ti mism@, que no es para “controlar”, seguro!. De nuevo, un “buen jefe” llama para ver qué tal las cosas; para ver si ha pasado algo “importante”, no vaya a ser…; para ver si “si te necesitan”. Llamas porque opera la creencia, el juicio, de qué va a pensar el equipo si no; no vaya va a pensar que no estás haciendo lo que hay que hacer. Así, “estás con ellos, no les dejas solos”, no eludes tu “responsabilidad”. Pero el mensaje que les envías es que, en definitiva y en toda situación, “eres tú quien tiene el control”

¿Qué juicios hay detrás de estos comportamientos?. No son otros que el, también, heredado/aprendido modelo de #liderazgo paternalista: “papá/mamá jefe tiene que “ocuparse” del equipo.

Pues bien, todos los comportamientos descritos nos hablan de “CONTROL” no de “CONFIANZA”. Cambiarlos no implica “despojar” al líder de toda responsabilidad, sino “desaprender” y “aprender” de otro modelo de #liderazgo que actúa desde la “confianza”.

¿Cuáles son comportamientos desde la confianza?

  • En las reuniones debes intervenir el tiempo imprescindible para “orientar” el objetivo de la reunión y advertir cuando se alejan del mismo
  • Empieza a promover decisiones coparticipadas, reservate el veto o la decisión sólo si la situación lo requiere
  • Promueve y alenta la proactividad y la participacion
  • Ofrece “contexto”, no “instrucciones”
  • Refrena el impulso de “corregir”, aprende a dominar la voz interior que te dice “yo lo haria asi…”
  • No anticipes las soluciones, alienta a que las busque al equipo, y si las ofrecen, por favor, tenlas en cuenta, no hay nada más desalentador que ofrecer soluciones y que no se tengan en cuenta o al menos se valoren
  • Focalizate en los éxitos más que en los fallos. Es mejor aprender desde lo que se hace bien.
  • Provoca y da espacio para innovar y que se propongan ideas
  • Felicita los éxitos públicamente, a menudo, siempre
  • Dedica tiempo a conocer las habilidades/cualidades de cada miembro del equipo y optimizarlas al máximo
  • Cede la responsabilidad de conducir las reuniones, hazlo de forma rotatoria, trasladando roles: quien convoca, quien empuja a la decisión, quien anota el to do

En estos momentos de NO PRESENCIA, en los que puede asomar el miedo a la pérdida de “control” hay una oportunidad para practicar inclinar la balanza desde el Control a la Confianza.

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#Regulatory: ACCOUNTABILITY esa “gran” palabra (Bis)

ACCOUNTABILITY ES UNA ACTITUD

Las segundas partes nunca fueron buenas, salvo en este caso. Comenzábamos hablando de Accountability en el post del mismo título Accountability esa “gran” palabra, en el que se hacía una aproximación conceptual. Ahora que sabemos qué es Accountability, es necesario describir las señales que te ayudaran a saber si vas por la senda del Accountablity. Esas señales son “comportamientos” .

Pero antes de entrar de nuevo en harina, recordemos los 3 INGREDIENTES esenciales de la Accountability:

SER RESPONSABLE, pero del RESULTADO FINAL, y no (sólo) de la tarea que me ha sido encargada;

HACERSE CARGO, para asegurarse de entender qué se espera de la tarea a realizar;

RENDIR CUENTAS de forma proactiva, lo cual cuesta más cuando el resultado no es el esperado, cuando no cumplimos con lo esperado. Es “humano” (¿o es aprendido a lo largo de muchas generaciones?) reconocer el error, lo que ha salido mal; aparece la necesidad de justificarse, en ocasiones “como gato panza arriba”. Desde pequeños hemos aprendido a jugar/cantar el “pio pio que yo no he sido”.

PIO PIO QUE YO NO HE SIDO
“pio pio que yo no he sido”

¿Qué comportamientos “observables” en mi y en otros (compañeros, colaboradores, miembros del equipos) son indicadores de “BE OR NOT TO BE ACCOUNTABLE”?

ALGUIEN ACCOUNTABLE

  1. Se asegura de que ha entendido bien qué se espera de él, cuál es el resultado esperado de la tarea/encargo
  2. No se conforma con lo que tiene: cuestiona y escucha;
  3. Reconoce su error y lo aprovecha como aprendizaje;
  4. No se justifica,
  5. No tiene tiempo para buscar culpables o justificar su “no acción” : “yo ya envie el email”, “no me respondió”, “no era mi responsabilidad hacer esa tarea”, “es culpa de…“es su error, no el mio”
  6. Abandona el lenguaje de la culpa para adoptar el lenguaje de “Y YO QUE PUEDO HACER”

Las razones de la falta de “accountability” son muy variadas, pero, más habitualmente de lo deseado, se resume en una sóla:

es más fácil echarle la culpa al otro que asumir la parte de responsabilidad que nos corresponde.

Y si lideras a un equipo, ¿Cuáles son los comportamientos de un líder para generar accountability en el equipo?

HAZTE CARGO de tus acciones y de tus no acciones, de tus errores , es decir, parece que está mal visto que un Líder diga “me he equivocado”, ante su equipo o delante de sus iguales. Heredamos modelos de liderazgo “todopoderoso“, en el que no hay cabida para la equivocación. Esto conduce a no hacerse responsables de sus acciones y de cómo éstas afectan/impactan a los demás. Esto tendrá un efecto llamada en los miembros del equipo que beberán de este modelo. Luego no podremos reclamar que sean “accountable”. Esto tiene mucho que ver con el miedo (diría pavor por no ser algo en lo que se nos entrene) a la “vulberabilidad”, hacerse vulnerable es visto como signo de incapacidad (enseguida el juicio de “no vale”/”no valgo” y también como un signo de debilidad.

NO TAPES LOS ERRORES del equipo, debéis ASUMIRLOS, como equipo Y OFRECER SOLUCIONES, esa es la actitud accountable. Hemos oído muchas veces “el muerto en el armario”, esto también es aprendido, lo mismo que metemos el polvo debajo de la alfombra para que no se vea, tapamos los errores para que no se vean ¿a quién engañamos con estas estrategias infantiles?

NO BUSQUES CULPABLES, BUSCA “RESPONSABLES”. Tendemos (¿o también es algo aprendido? ) a buscar “culpables”. Los Líderes que fomentan equipos “accountable” invierten muy poca energía en buscar culpables, en cambio, fomentan la cultura de “rendición de cuentas” desde la transparencia y la confianza. Nadie es culpado ni señalado, la pregunta no es: ¿quién ha sido? sino ¿que se podría haber hecho y no se ha hecho?

TOLERA EL ERROR, como fuente de aprendizaje. “Perseguir” el error provocará que las personas hagan lo imposible por “ocultarlo”. Hemos crecido en modelos de aprendizaje y del liderazgo “castigador”, creyendo que la excelencia se consigue por la vía de la “perfección”, es decir, por la vía de la exigencia.

INVITA A LA VULNERABILIDAD, fomenta un entorno de confianza basado en la vulnerabilidad. La pregunta para desvelar si hay confianza es: ¿Cómo de buenos son los miembros del equipo en admitir sus errores y reconociendo sus debilidades unos a los otros?

ACCOUNTABILITY es una competencia esencial en el liderazgo, pero sobre todo en el auto-liderazgo: “no esperes a que otros “respondan” por ti”.

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#Regulatory: ACCOUNTABILITY, esa “gran” palabra (I)

Si no sabemos qué es, no sabremos qué hacer

Accountability: De nuevo el inglés nos gana la partida, respecto a que lo que los anglos dicen/expresan con una sola palabra; nosotros necesitamos unas pocas más para llegar al fondo de la cuestión.

Atendiendo a la traducción (palabra por palabra):

ACCOUNTABILITY = RESPONSABILIDAD

Usando más de 1 palabra:

ACCOUNTABILITY = HACERSE CARGO

Y se puede ir más allá, afinar un poco más:

ACCOUNTABILITY = RENDIR CUENTAS

Todo esto es ACCOUNTABILITY, pero ¿cómo se hace? ¿Qué es ser accountable? ¿Es ser responsable? ¿Es (solo) hacerse cargo?

¿Porqué es tan difícil ser ACCOUNTABLE?

Entremos en harina

PRIMER INGREDIENTE: SER RESPONSABLE

Si a cada uno de nosotros nos hacen esta pregunta: “¿eres responsable?” o mejor aún, ¿Qué TAN responsable eres?, todos contestaremos, que por supuesto, !“Claro que soy responsable“¡. Raro es aquella persona que admita, abiertamente, que es irresponsable, es como un insulto. Quizá porque creemos o nos han enseñado, que cumplir con nuestro trabajo o no transgredir ciertas normas es sinónimo de responsabilidad.

Recientemente, trabajando con un equipo de #Regulatory, en su desarrollo y liderazgo en la organización, uno de los retos fue trabajar el accountability; en palabras del líder del equipo: “es fácil delegar la tarea, pero a menudo cuesta “delegar” la responsabilidad“.

¿Te resuena? ¿Cuál es la causa de esta situación? Lo primero a cambiar es la equiparación semántica de accountability y responsabilidad.

Merece la pena entrar en la distinción entre estos 2 conceptos y darnos cuenta de que hay un elemento esencial que los distingue: la responsabilidad se orienta a la tarea (puede ser antes o después de la tarea); mientras que accountability, se orienta al resultado; se da SÓLO cuando la tarea ha finalizado, cuando ha ocurrido; se orienta o se compromete a la finalización exitosa de la tarea asignada y a tomar la responsabilidad de todo lo que ocurre, como consecuencia de las acciones que se tomaron (o que no se tomaron).

Existe otro elemento fundamental que ayudará a comprender: la responsabilidad puede ser compartida (puede haber varios individuos responsables de diferentes acciones en una misma tarea); mientras que la accountability es específica a un solo individuo, no puede ser compartida, tiene un solo owner y exige una rendición de cuentas, una explicación de lo que ocurrido.

Ser accountable va mucho más allá de hacer lo que se nos pide (la tarea) o de cumplir con las responsabilidades de nuestro puesto (nuestro rol).

La falta de accountability se traduce en una carga para el líder/manager y, lo que es peor, en equipos “inmaduros”, autónomos en la operativa, en la ejecución, pero con poco recorrido en su desarrollo y liderazgo.

SEGUNDO INGREDIENTE: HACERSE CARGO

Sigamos contextualizando con ejemplos prácticos y reales. Con otro líder, que sí definía accountability como hacerse cargo, al preguntarle, que qué significaba, en la práctica, “hacerse cargo” y cómo trasladaba esa instrucción a su equipo, la respuesta se hacía vaga y compleja. Decir a alguien “debes hacerte cargo”, sin explicar y comprobar qué se entiende por “hacerse cargo”, es como decirle, “quiero que seas bueno”; es una instrucción vacía, y si me permitís, inútil. ¿Qué es hacerse cargo?

Aquí reside una de las claves para avanzar en ser accountable, entender, ambas partes, y de forma alineada, qué es hacerse cargo. Y para esto es necesario ser preciso en comunicar qué se espera en el desempeño de un proyecto/tarea, y, sobre todo, cuál debe ser el resultado que evidencie que se ha cumplido con éxito; no olvidemos que ser accountable se orienta al resultado no a la tarea.

Y no solo eso, debemos asegurarnos de que la otra persona ha entendido qué se espera de su “responsabilidad” sobre la misma, y qué evidencias tendré de su cumplimiento con éxito.

Esto no es más que establecer un contrato, poner negro sobre blanco qué esperamos, para que después del “hacerse cargo”, sea posible hacer (y/o reclamar) una “rendición de cuentas”.

Aviso a navegantes: en próximas entregas hablaremos de qué hacer, como empleado, para hacerse cargo

TERCER INGREDIENTE: RENDIR CUENTAS

Habitualmente, ponemos el foco en la responsabilidad de la tarea, en lo que hacemos/hemos hecho para llevarla a cabo, independientemente, de que el resultado obtenido sea o no el deseado. Hay que cambiar esta aproximación.

El foco debe pasar de la tarea al resultado, es decir, es más que frecuente que debamos rendir cuentas (observar primero para contar después) no de las acciones que hayamos realizado sino de las no acciones; de lo que hemos dejado de hacer, de lo que podríamos haber hecho y no hicimos o de lo que pudimos hacer de manera diferente.

Esto es poner el foco en el compromiso (obligacion) de explicar qué no has hecho, qué has dejado de hacer para que la tarea no se haya cumplido. Esta es la vuelta de tuerca necesaria en la competencia de ser accountable.

Y en este sentido creo que Molière, dio con la clave en la cita que ilustra este post:

“No solo somos responsables (accountable) en lo que hacemos sino también en lo que no hacemos”

Molière

ES NECESARIO PONER FOCO (TAMBIÉN) EN LO QUE NO HACEMOS, EN LO QUE HEMOS DEJADO DE HACER, BIEN POR OMISIÓN, O POR JUSTIFICACIÓN O POR NO TENER CLARO QUE SE ESPERA DE MI RENDICIÓN DE CUENTAS.

Hay dos maneras de rendir cuentas:

  • 1. Reactiva – JUGAR PARA NO PERDER (seguridad). Cuando reportas el cumplimiento de aquello que se te pidió, siendo víctima de las (múltiples) circunstancias acontecidasen caso de no haber logrado tus objetivos: “yo ya le envie un email, y no me ha contestado”, “la pelota está ahora en su tejado”, “a mi no me corresponde …) “tenemos mucha carga de trabajo”
  • 2. Proactiva– JUGAR PARA GANAR ((auto)liderazgo creativo). Cuando eres consciente de lo que se necesita de ti y te haces cargo para lograrlo, pero no te quedas ahí, sino que te esfuerzas por mejorarlo y hacer frente a las posibles consecuencias en caso de que algo salga mal.

¿Y TU DONDE TE MUEVES HABITUALMENTE?

Regulatory3.0

Accountability es, por tanto, la obligación de un individuo de dar cuenta de sus actos, aceptar las consecuencias de éstos y reportar los resultados de manera transparente, honesta y asumiendo responsabilidad plena sobre los mismos.

Aviso a navegantes: en próximas entregas hablaremos los comportamientos observables del accountability

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#Regulatory: PARA SER UN BUEN LÍDER: pregunta más y habla menos

“Habla para que yo pueda conocerte”

Sócrates

De nuevo comienzo este post compartiendo experiencias de lo que va surgiendo en procesos de coaching con responsables de equipos. Hablo también desde mi experiencia funcional, de lo que he visto y de lo que observo ahora desde otra posición, y con otras herramientas y conocimientos.

Hoy toca hablar de LA PREGUNTA como poderosa herramienta. Cuando les invito a hacer preguntas en lugar de dar soluciones, y les digo: “la pregunta es una poderosísima herramienta” se produce un silencio, cierta cara de “¿seguro?” “puede que tengas razón” y seguidamente, cuando lo ponen en práctica, me comentan “Tenías razón”.

Nos han enseñado a ser “gestores” más que a “liderar”, o quizá tuvimos jefes gestores más que líderes, puede ser. Hablábamos (y seguimos hablando) de departamentos, a modo de cadena de producción o de una gran superficie que ofrece todos los servicios al cliente. Los nuevos entornos demandan equipos capaces de innovar y trabajar en un entorno colaborativo, y a gran velocidad. ¿Y cómo podemos hacer afrontar este nuevo entorno con modelos antiguos de liderazgo?

En áreas de “servicio” a negocio, como tradicionalmente se ha “etiquetado” (concebido) a #Regulatory (discrepo en esto y más adelante explicaré porque), esta concepción departamental, a modo de “churreria”, ofreciendo respuesta a las demandas externas, casi siempre con un grado de cumplimiento excepcional, hace que los equipos de Regulatory esten muy enfocados en la tarea, esten más en el hacer y menos en el pensar, innovar y proponer. Y es por esto último por lo que creo que Regulatory no es un área de servicio (¡qué daño ha hecho lo de back office!), no da soporte, sino que facilita y promueve el negocio, sin Regulatory, en el entorno de la salud, nada ocurre. Bueno que me desvio del tema…

Esta mentalidad de “churrería” hace que los líderes, managers, jefes de Regulatory sean, más frecuentemente que lo deseable, buenos gestores, eso si, muy buenos gestores, pero,

Gestionar no es liderar

Parece que “Liderar” lo reservamos a los GRANDES, a aquellos que levantan imperios, que arrastran masas, o a los que ocupan una posición más alta en el organigrama. Parece que “Liderar” nos queda grande, y también nos da cierto reparo el posicionarnos como líderes de un equipo. Venimos y seguimos inmersos en un sistema laboral “productivo”, instalado en el HACER-HACER. Con lo que al gestionar un equipo nos preocupamos en hacer que hagan…y no en hacer que piensen en cómo hacer.

La consecuencia de todo esto es que las personas, a menudo, no asumen la responsabilidad de lo que hacen. ¿Te suena?

¿Os habéis preguntado porqué ocurre esto?. Como gestores (llamémosle también, líder tradicional) nos dedicamos a administrar, nos preocupamos por la estructura y los procesos, nos enfocamos en los resultados, y además como comentaba en otro post anterior, nos “obligamos” a ser un modelo en todo y para todo: tener las mejores ideas, ofrecer las mejores (y a menudo, única e indiscutible) soluciones, tenemos que ser ágiles, resolutivos, dar directrices, instrucciones, marcar el camino, ser un ejemplo, asumir la responsabilidad (en última instancia); somos trascendentes, trascendentales y omnipresentes, todo para el buen funcionamiento del “servicio”, como un reloj suizo.

Con esta mentalidad, con este modo de hacer, contribuimos a crear equipos hacedores, pero no pensadores; cumplidores pero no innovadores; y en definitiva dependientes.

Si no paras de hablar, si siempre ofreces la solución (que es lo que espera el equipo de ti porque es a lo que le has acostumbrado), si das instrucciones “lo que hay que hacer es…”, ¿cómo vas a generar compromiso, motivación, desarrollo y responsabilidad (de accountable) en el equipo?

Si no preguntas para que otros piensen, innoven, propongan ¿cómo vas a tomar mejores decisiones?. Crees que como jefe (gestor) estás para dar la solución con la creencia (el juicio) de que si no lo haces, tus colaboradores (equipo) van a pensar que no sabes o que para que estás entonces.

Y esta es la gran pregunta: ¿para qué estas?

Un buen líder debe ser fundamentalmente un facilitador

Y para ello, la pregunta, es una herramienta imprescindible en liderazgo. La pregunta es fundamental en la generación de ideas, soluciones, toma de decisiones, desarrollo del equipo, feedback y feedforward, resolución de conflictos,…

La pregunta es la LLAVE MAESTRA del aprendizaje, crecimiento y cohesión de equipos. Sin PREGUNTA generamos colaboradores clónicos que obedecen marcialmente.

La pregunta:

  • Muestra interés por el otro, (ha de ser genuino, no cotilla ni malintencionado); el otro cuenta, su opinión cuenta, es valioso y puede aportar
  • Facilita el aprendizaje colaborativo
  • Promueve la creatividad, y la creatividad a su vez genera entusiasmo y felicidad (recordemos a Einstein: “La creatividad es la inteligencia divirtiéndose”)
  • Genera más ideas (dos cabezas piensan mejor que una) y ayuda a tomar mejores decisiones
  • Genera conexión y equipo

Con la pregunta:

  • Conseguimos información (de primera mano)
  • Conocemos las necesidades y las inquietudes de otros
  • Conseguimos compromiso en la acción
  • Promovemos la responsabilidad
  • Generamos cooperación y crecimiento del equipo
Fórmula para el aprendizaje colaborativo
Fórmula para el aprendizaje colaborativo

Esta es la reflexión de hoy: PREGUNTA MÁS Y HABLA MENOS. Esto puede ayudarte: Receta para la indagación generativa

  1. Bajate de la TRIBUNA de jefe-gestor
  2. Frena el impulso SOLUCIONADOR, antes de dar la solución , pregunta ¿tú qué harías? ¿tú cómo lo harías?
  3. Entrena la ESCUCHA: un líder debe escuchar más que hablar, ¿difícil, verdad?
  4. Piensa antes de hablar, frena el impulso de TENER QUE SER el ejemplo a seguir
  5. Observa CUÁNTO TIEMPO HABLAS, tú jefe-gestor, en una reunión con tu equipo. Si “acaparas” la conversación, si eres más protagonista que el equipo y además siempre concluyes, malo …plantéate un cambio.
  6. Tú no tienes (siempre) la última palabra,
  7. DEJA HACER, fomenta que en tu equipo haya un LABORATORIO de PRUEBAS: entrena, facilita, observa
  8. Permite el ERROR (medido), sin error, no hay aprendizaje. Recuerda, tú cometiste errores, te permitieron equivocarte y aprendiste.
  9. Frena el impulso de CORREGIR, de poner el lazo rojo, la guinda.
  10. Acuérdate, a ti, alguien te dió la oportunidad de pensar.

Aprendamos de los sabios, que nos daban muchas pistas sobre lo que debe ser un buen modelo de liderazgo.

Nada se aprende tan bien como lo que es descubierto

Sócrates

En otros post hablaremos de qué son y cómo hacer preguntas poderosas.

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#Regulatory: el Síndrome del jefe “todo lo puede”

¿Qué es tu responsabilidad como líder de un equipo?

¿Qué no es tu responsabilidad como líder de un equipo?

LIBERANDO LA PESADA CARGA DE SER UN LÍDER “SOBRENATURAL”

Estas son dos de las preguntas recurrentes en mis procesos de coaching con líderes de equipo. Es raro quien no se queda un poco descolocado con las preguntas (algo que parece tan obvio, saber que debo y que no debo hacer al asumir un rol, sea cuál sea, en este caso uno con particular relevancia). Habitualmente, diría que en casi todos los casos, se produce un gran silencio tras la primera pregunta y la segunda, es, aún, más difícil de responder.

Sin entrar en el detalle de las respuestas (muchas en línea con dirigir, que se haga el trabajo, priorizar...), si quiero hacer hincapié en el hecho de que por lo general, existe un denominador común: la lista de responsabilidades es (demasiado) EXTENSA.

No sé si es porque estoy yo delante y el juicio de la persona ante esta pregunta “trampa” es que yo voy a “juzgar” si son buenos o malos líderes (siempre les recuerdo que yo como coach soy un espejo y que no me corresponde juzgar, por lo que no han de matizar ninguna de las respuestas, pero aun así es inevitable) o porque realmente tenemos la creencia de que para ser un buen jefe o líder tienes que:

motivar, generar confianza, inspirar, hacer que tus colaboradores estén bien, que vayan a trabajar sonriendo y con energía, que sean felices, generar buen ambiente, organizar el trabajo y planificar, estar al corriente de todo lo que se hace (o de lo que no se hace), escuchar, ser empático, arrimar el hombro cuando es necesario, bajar a la tarea y ser uno más si las circunstancias obligan, defender y representar al equipo, ser un ejemplo, ser un modelo, ser el último que abandone el barco (aunque no haya botes para todos como en el Titanic) … y un largo etc

Esto es muy bonito sobre el papel y es cierto, también, que hay líderes que no se plantean ni la mitad de lo anterior, pero la lista del ideal de líder es, realmente, abrumadora. O eres superman o superwoman o no hay horas en el dia para cumplir con el “mandato de ser jefe” y claro, no queda tiempo para poner foco en las 2 RESPONSABILIDADES, éstas sí en mayúscula, del líder de un equipo: orientar al objetivo y desarrollar al equipo y a sus miembros; dos responsabilidades, que SI o SI deben estar.

Nos hemos creído y creado un modelo de LÍDER IDEAL, que cuando llegamos a ese rol (recordad, ser líder de un equipo es un rol, importante, off course, pero un rol dentro del equipo; no es un don que se tiene o no se tiene, es un papel que toca desempeñar), tenemos un modelo de liderazgo tan utópico, que como tal genera mucha frustración, porque llegar a él, es tarea sobrehumana; además, generar equipos inmaduros e instalados en la queja: “es que mi jefe no genera confianza”, “es que no me motiva”, “es que al final cuando se trata de echar horas” …es que, es que, es que. Ingrato, verdad?

Decía al comienzo, que la pregunta más difícil de responder y quizá la que se debería hacer todo manager o líder de equipo es ¿que no es mi responsabilidad?, para que pueda dedicar toda su energía a la verdadera tarea: liderar, es decir:

Influir de manera positiva en otros para que éstos se responsabilicen de sus tareas y sean fieles a los comportamientos acordados por el equipo, con el objetivo común de conseguir unos resultados.

La clave está en HACER QUE SE RESPONSABILICEN, hacer que las personas sean “Accountables“, no solo de su tarea, sino de su COMPORTAMIENTO; en definitiva, que se autolideren de manera eficaz. Conseguir que otros se autolideren empieza por autoliderarse a uno mismo, y entender que, al igual que con la libertad, dónde termina tu responsabilidad y empieza la del otro. No cabe duda, que el líder es clave en la emocionalidad y efectividad de un equipo, pero NO TODO ES RESPONSABILIDAD SUYA.

Al igual que la familia (salvando las distancias), un equipo es un sistema y como tal necesita de la co-responsabilidad y aportación de todos al “bienestar” y “eficacia” del sistema. Estas 2 simples preguntas, qué es y qué no es tu responsabilidad, quizá se la deberían hacer todos los padres para que los hijos sean auto responsables de su aportación o de su tiranía respecto al sistema.

De padres sobreprotectores, tenemos hijos inmaduros; de líderes managers, jefes sobreprotectores y “todo lo puedo“, tenemos equipos inmaduros. Es la tiranía de hacer creer a otros que la responsabilidad está fuera.

Cuando, en el proceso de coaching, el líder de equipo hace conscientes las respuestas a estas dos preguntas, empieza a comprender que, por supuesto, que su comportamiento contribuye a generar un entorno de confianz y un buen ambiente de trabajo; y que sus actitudes son decisivas en motivar a su equipo, pero que NO SON SU RESPONSABILIDAD en EXCLUSIVA, sino de todo el equipo. Esto provoca una gran liberación sobre los hombros del “líder que todo lo puede”. De pronto, uno se da cuenta de que el reto de liderar es fomentar la responsabilidad del equipo pero no en la tarea (eso es lo fácil, o lo que tenemos más entrenado) sino en la RESPONSABILIDAD de su propio bienestar: #automotivacion, #autoliderazgo, #autogestion y #accountability:

generar conciencia en el equipo de que lo que cada uno haga (o deje de hacer) tiene repercusión en el equipo.

Si eres líder o manager y te has visto (un poco) reflejado en lo anterior, hazte las dos preguntas, por escrito; lista qué es tu responsabilidad y qué no; revisa las listas, cambia lo que crees que no es tu responsabilidad y actúa en consecuencia; podrás liberar un montón de energía para lo importante: orientar al objetivo y hacer que tu equipo crezca.

Regulatory3.0: transformando equipos de #Regulatory

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