#Regulatory: PARA SER UN BUEN LÍDER: pregunta más y habla menos

“Habla para que yo pueda conocerte”

Sócrates

De nuevo comienzo este post compartiendo experiencias de lo que va surgiendo en procesos de coaching con responsables de equipos. Hablo también desde mi experiencia funcional, de lo que he visto y de lo que observo ahora desde otra posición, y con otras herramientas y conocimientos.

Hoy toca hablar de LA PREGUNTA como poderosa herramienta. Cuando les invito a hacer preguntas en lugar de dar soluciones, y les digo: “la pregunta es una poderosísima herramienta” se produce un silencio, cierta cara de “¿seguro?” “puede que tengas razón” y seguidamente, cuando lo ponen en práctica, me comentan “Tenías razón”.

Nos han enseñado a ser “gestores” más que a “liderar”, o quizá tuvimos jefes gestores más que líderes, puede ser. Hablábamos (y seguimos hablando) de departamentos, a modo de cadena de producción o de una gran superficie que ofrece todos los servicios al cliente. Los nuevos entornos demandan equipos capaces de innovar y trabajar en un entorno colaborativo, y a gran velocidad. ¿Y cómo podemos hacer afrontar este nuevo entorno con modelos antiguos de liderazgo?

En áreas de “servicio” a negocio, como tradicionalmente se ha “etiquetado” (concebido) a #Regulatory (discrepo en esto y más adelante explicaré porque), esta concepción departamental, a modo de “churreria”, ofreciendo respuesta a las demandas externas, casi siempre con un grado de cumplimiento excepcional, hace que los equipos de Regulatory esten muy enfocados en la tarea, esten más en el hacer y menos en el pensar, innovar y proponer. Y es por esto último por lo que creo que Regulatory no es un área de servicio (¡qué daño ha hecho lo de back office!), no da soporte, sino que facilita y promueve el negocio, sin Regulatory, en el entorno de la salud, nada ocurre. Bueno que me desvio del tema…

Esta mentalidad de “churrería” hace que los líderes, managers, jefes de Regulatory sean, más frecuentemente que lo deseable, buenos gestores, eso si, muy buenos gestores, pero,

Gestionar no es liderar

Parece que “Liderar” lo reservamos a los GRANDES, a aquellos que levantan imperios, que arrastran masas, o a los que ocupan una posición más alta en el organigrama. Parece que “Liderar” nos queda grande, y también nos da cierto reparo el posicionarnos como líderes de un equipo. Venimos y seguimos inmersos en un sistema laboral “productivo”, instalado en el HACER-HACER. Con lo que al gestionar un equipo nos preocupamos en hacer que hagan…y no en hacer que piensen en cómo hacer.

La consecuencia de todo esto es que las personas, a menudo, no asumen la responsabilidad de lo que hacen. ¿Te suena?

¿Os habéis preguntado porqué ocurre esto?. Como gestores (llamémosle también, líder tradicional) nos dedicamos a administrar, nos preocupamos por la estructura y los procesos, nos enfocamos en los resultados, y además como comentaba en otro post anterior, nos “obligamos” a ser un modelo en todo y para todo: tener las mejores ideas, ofrecer las mejores (y a menudo, única e indiscutible) soluciones, tenemos que ser ágiles, resolutivos, dar directrices, instrucciones, marcar el camino, ser un ejemplo, asumir la responsabilidad (en última instancia); somos trascendentes, trascendentales y omnipresentes, todo para el buen funcionamiento del “servicio”, como un reloj suizo.

Con esta mentalidad, con este modo de hacer, contribuimos a crear equipos hacedores, pero no pensadores; cumplidores pero no innovadores; y en definitiva dependientes.

Si no paras de hablar, si siempre ofreces la solución (que es lo que espera el equipo de ti porque es a lo que le has acostumbrado), si das instrucciones “lo que hay que hacer es…”, ¿cómo vas a generar compromiso, motivación, desarrollo y responsabilidad (de accountable) en el equipo?

Si no preguntas para que otros piensen, innoven, propongan ¿cómo vas a tomar mejores decisiones?. Crees que como jefe (gestor) estás para dar la solución con la creencia (el juicio) de que si no lo haces, tus colaboradores (equipo) van a pensar que no sabes o que para que estás entonces.

Y esta es la gran pregunta: ¿para qué estas?

Un buen líder debe ser fundamentalmente un facilitador

Y para ello, la pregunta, es una herramienta imprescindible en liderazgo. La pregunta es fundamental en la generación de ideas, soluciones, toma de decisiones, desarrollo del equipo, feedback y feedforward, resolución de conflictos,…

La pregunta es la LLAVE MAESTRA del aprendizaje, crecimiento y cohesión de equipos. Sin PREGUNTA generamos colaboradores clónicos que obedecen marcialmente.

La pregunta:

  • Muestra interés por el otro, (ha de ser genuino, no cotilla ni malintencionado); el otro cuenta, su opinión cuenta, es valioso y puede aportar
  • Facilita el aprendizaje colaborativo
  • Promueve la creatividad, y la creatividad a su vez genera entusiasmo y felicidad (recordemos a Einstein: “La creatividad es la inteligencia divirtiéndose”)
  • Genera más ideas (dos cabezas piensan mejor que una) y ayuda a tomar mejores decisiones
  • Genera conexión y equipo

Con la pregunta:

  • Conseguimos información (de primera mano)
  • Conocemos las necesidades y las inquietudes de otros
  • Conseguimos compromiso en la acción
  • Promovemos la responsabilidad
  • Generamos cooperación y crecimiento del equipo
Fórmula para el aprendizaje colaborativo
Fórmula para el aprendizaje colaborativo

Esta es la reflexión de hoy: PREGUNTA MÁS Y HABLA MENOS. Esto puede ayudarte: Receta para la indagación generativa

  1. Bajate de la TRIBUNA de jefe-gestor
  2. Frena el impulso SOLUCIONADOR, antes de dar la solución , pregunta ¿tú qué harías? ¿tú cómo lo harías?
  3. Entrena la ESCUCHA: un líder debe escuchar más que hablar, ¿difícil, verdad?
  4. Piensa antes de hablar, frena el impulso de TENER QUE SER el ejemplo a seguir
  5. Observa CUÁNTO TIEMPO HABLAS, tú jefe-gestor, en una reunión con tu equipo. Si “acaparas” la conversación, si eres más protagonista que el equipo y además siempre concluyes, malo …plantéate un cambio.
  6. Tú no tienes (siempre) la última palabra,
  7. DEJA HACER, fomenta que en tu equipo haya un LABORATORIO de PRUEBAS: entrena, facilita, observa
  8. Permite el ERROR (medido), sin error, no hay aprendizaje. Recuerda, tú cometiste errores, te permitieron equivocarte y aprendiste.
  9. Frena el impulso de CORREGIR, de poner el lazo rojo, la guinda.
  10. Acuérdate, a ti, alguien te dió la oportunidad de pensar.

Aprendamos de los sabios, que nos daban muchas pistas sobre lo que debe ser un buen modelo de liderazgo.

Nada se aprende tan bien como lo que es descubierto

Sócrates

En otros post hablaremos de qué son y cómo hacer preguntas poderosas.

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#Regulatory: el Síndrome del jefe “todo lo puede”

¿Qué es tu responsabilidad como líder de un equipo?

¿Qué no es tu responsabilidad como líder de un equipo?

LIBERANDO LA PESADA CARGA DE SER UN LÍDER “SOBRENATURAL”

Estas son dos de las preguntas recurrentes en mis procesos de coaching con líderes de equipo. Es raro quien no se queda un poco descolocado con las preguntas (algo que parece tan obvio, saber que debo y que no debo hacer al asumir un rol, sea cuál sea, en este caso uno con particular relevancia). Habitualmente, diría que en casi todos los casos, se produce un gran silencio tras la primera pregunta y la segunda, es, aún, más difícil de responder.

Sin entrar en el detalle de las respuestas (muchas en línea con dirigir, que se haga el trabajo, priorizar...), si quiero hacer hincapié en el hecho de que por lo general, existe un denominador común: la lista de responsabilidades es (demasiado) EXTENSA.

No sé si es porque estoy yo delante y el juicio de la persona ante esta pregunta “trampa” es que yo voy a “juzgar” si son buenos o malos líderes (siempre les recuerdo que yo como coach soy un espejo y que no me corresponde juzgar, por lo que no han de matizar ninguna de las respuestas, pero aun así es inevitable) o porque realmente tenemos la creencia de que para ser un buen jefe o líder tienes que:

motivar, generar confianza, inspirar, hacer que tus colaboradores estén bien, que vayan a trabajar sonriendo y con energía, que sean felices, generar buen ambiente, organizar el trabajo y planificar, estar al corriente de todo lo que se hace (o de lo que no se hace), escuchar, ser empático, arrimar el hombro cuando es necesario, bajar a la tarea y ser uno más si las circunstancias obligan, defender y representar al equipo, ser un ejemplo, ser un modelo, ser el último que abandone el barco (aunque no haya botes para todos como en el Titanic) … y un largo etc

Esto es muy bonito sobre el papel y es cierto, también, que hay líderes que no se plantean ni la mitad de lo anterior, pero la lista del ideal de líder es, realmente, abrumadora. O eres superman o superwoman o no hay horas en el dia para cumplir con el “mandato de ser jefe” y claro, no queda tiempo para poner foco en las 2 RESPONSABILIDADES, éstas sí en mayúscula, del líder de un equipo: orientar al objetivo y desarrollar al equipo y a sus miembros; dos responsabilidades, que SI o SI deben estar.

Nos hemos creído y creado un modelo de LÍDER IDEAL, que cuando llegamos a ese rol (recordad, ser líder de un equipo es un rol, importante, off course, pero un rol dentro del equipo; no es un don que se tiene o no se tiene, es un papel que toca desempeñar), tenemos un modelo de liderazgo tan utópico, que como tal genera mucha frustración, porque llegar a él, es tarea sobrehumana; además, generar equipos inmaduros e instalados en la queja: “es que mi jefe no genera confianza”, “es que no me motiva”, “es que al final cuando se trata de echar horas” …es que, es que, es que. Ingrato, verdad?

Decía al comienzo, que la pregunta más difícil de responder y quizá la que se debería hacer todo manager o líder de equipo es ¿que no es mi responsabilidad?, para que pueda dedicar toda su energía a la verdadera tarea: liderar, es decir:

Influir de manera positiva en otros para que éstos se responsabilicen de sus tareas y sean fieles a los comportamientos acordados por el equipo, con el objetivo común de conseguir unos resultados.

La clave está en HACER QUE SE RESPONSABILICEN, hacer que las personas sean “Accountables“, no solo de su tarea, sino de su COMPORTAMIENTO; en definitiva, que se autolideren de manera eficaz. Conseguir que otros se autolideren empieza por autoliderarse a uno mismo, y entender que, al igual que con la libertad, dónde termina tu responsabilidad y empieza la del otro. No cabe duda, que el líder es clave en la emocionalidad y efectividad de un equipo, pero NO TODO ES RESPONSABILIDAD SUYA.

Al igual que la familia (salvando las distancias), un equipo es un sistema y como tal necesita de la co-responsabilidad y aportación de todos al “bienestar” y “eficacia” del sistema. Estas 2 simples preguntas, qué es y qué no es tu responsabilidad, quizá se la deberían hacer todos los padres para que los hijos sean auto responsables de su aportación o de su tiranía respecto al sistema.

De padres sobreprotectores, tenemos hijos inmaduros; de líderes managers, jefes sobreprotectores y “todo lo puedo“, tenemos equipos inmaduros. Es la tiranía de hacer creer a otros que la responsabilidad está fuera.

Cuando, en el proceso de coaching, el líder de equipo hace conscientes las respuestas a estas dos preguntas, empieza a comprender que, por supuesto, que su comportamiento contribuye a generar un entorno de confianz y un buen ambiente de trabajo; y que sus actitudes son decisivas en motivar a su equipo, pero que NO SON SU RESPONSABILIDAD en EXCLUSIVA, sino de todo el equipo. Esto provoca una gran liberación sobre los hombros del “líder que todo lo puede”. De pronto, uno se da cuenta de que el reto de liderar es fomentar la responsabilidad del equipo pero no en la tarea (eso es lo fácil, o lo que tenemos más entrenado) sino en la RESPONSABILIDAD de su propio bienestar: #automotivacion, #autoliderazgo, #autogestion y #accountability:

generar conciencia en el equipo de que lo que cada uno haga (o deje de hacer) tiene repercusión en el equipo.

Si eres líder o manager y te has visto (un poco) reflejado en lo anterior, hazte las dos preguntas, por escrito; lista qué es tu responsabilidad y qué no; revisa las listas, cambia lo que crees que no es tu responsabilidad y actúa en consecuencia; podrás liberar un montón de energía para lo importante: orientar al objetivo y hacer que tu equipo crezca.

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