#Regulatory: el Síndrome del jefe “todo lo puede”

¿Qué es tu responsabilidad como líder de un equipo?

¿Qué no es tu responsabilidad como líder de un equipo?

LIBERANDO LA PESADA CARGA DE SER UN LÍDER “SOBRENATURAL”

Estas son dos de las preguntas recurrentes en mis procesos de coaching con líderes de equipo. Es raro quien no se queda un poco descolocado con las preguntas (algo que parece tan obvio, saber que debo y que no debo hacer al asumir un rol, sea cuál sea, en este caso uno con particular relevancia). Habitualmente, diría que en casi todos los casos, se produce un gran silencio tras la primera pregunta y la segunda, es, aún, más difícil de responder.

Sin entrar en el detalle de las respuestas (muchas en línea con dirigir, que se haga el trabajo, priorizar...), si quiero hacer hincapié en el hecho de que por lo general, existe un denominador común: la lista de responsabilidades es (demasiado) EXTENSA.

No sé si es porque estoy yo delante y el juicio de la persona ante esta pregunta “trampa” es que yo voy a “juzgar” si son buenos o malos líderes (siempre les recuerdo que yo como coach soy un espejo y que no me corresponde juzgar, por lo que no han de matizar ninguna de las respuestas, pero aun así es inevitable) o porque realmente tenemos la creencia de que para ser un buen jefe o líder tienes que:

motivar, generar confianza, inspirar, hacer que tus colaboradores estén bien, que vayan a trabajar sonriendo y con energía, que sean felices, generar buen ambiente, organizar el trabajo y planificar, estar al corriente de todo lo que se hace (o de lo que no se hace), escuchar, ser empático, arrimar el hombro cuando es necesario, bajar a la tarea y ser uno más si las circunstancias obligan, defender y representar al equipo, ser un ejemplo, ser un modelo, ser el último que abandone el barco (aunque no haya botes para todos como en el Titanic) … y un largo etc

Esto es muy bonito sobre el papel y es cierto, también, que hay líderes que no se plantean ni la mitad de lo anterior, pero la lista del ideal de líder es, realmente, abrumadora. O eres superman o superwoman o no hay horas en el dia para cumplir con el “mandato de ser jefe” y claro, no queda tiempo para poner foco en las 2 RESPONSABILIDADES, éstas sí en mayúscula, del líder de un equipo: orientar al objetivo y desarrollar al equipo y a sus miembros; dos responsabilidades, que SI o SI deben estar.

Nos hemos creído y creado un modelo de LÍDER IDEAL, que cuando llegamos a ese rol (recordad, ser líder de un equipo es un rol, importante, off course, pero un rol dentro del equipo; no es un don que se tiene o no se tiene, es un papel que toca desempeñar), tenemos un modelo de liderazgo tan utópico, que como tal genera mucha frustración, porque llegar a él, es tarea sobrehumana; además, generar equipos inmaduros e instalados en la queja: “es que mi jefe no genera confianza”, “es que no me motiva”, “es que al final cuando se trata de echar horas” …es que, es que, es que. Ingrato, verdad?

Decía al comienzo, que la pregunta más difícil de responder y quizá la que se debería hacer todo manager o líder de equipo es ¿que no es mi responsabilidad?, para que pueda dedicar toda su energía a la verdadera tarea: liderar, es decir:

Influir de manera positiva en otros para que éstos se responsabilicen de sus tareas y sean fieles a los comportamientos acordados por el equipo, con el objetivo común de conseguir unos resultados.

La clave está en HACER QUE SE RESPONSABILICEN, hacer que las personas sean “Accountables“, no solo de su tarea, sino de su COMPORTAMIENTO; en definitiva, que se autolideren de manera eficaz. Conseguir que otros se autolideren empieza por autoliderarse a uno mismo, y entender que, al igual que con la libertad, dónde termina tu responsabilidad y empieza la del otro. No cabe duda, que el líder es clave en la emocionalidad y efectividad de un equipo, pero NO TODO ES RESPONSABILIDAD SUYA.

Al igual que la familia (salvando las distancias), un equipo es un sistema y como tal necesita de la co-responsabilidad y aportación de todos al “bienestar” y “eficacia” del sistema. Estas 2 simples preguntas, qué es y qué no es tu responsabilidad, quizá se la deberían hacer todos los padres para que los hijos sean auto responsables de su aportación o de su tiranía respecto al sistema.

De padres sobreprotectores, tenemos hijos inmaduros; de líderes managers, jefes sobreprotectores y “todo lo puedo“, tenemos equipos inmaduros. Es la tiranía de hacer creer a otros que la responsabilidad está fuera.

Cuando, en el proceso de coaching, el líder de equipo hace conscientes las respuestas a estas dos preguntas, empieza a comprender que, por supuesto, que su comportamiento contribuye a generar un entorno de confianz y un buen ambiente de trabajo; y que sus actitudes son decisivas en motivar a su equipo, pero que NO SON SU RESPONSABILIDAD en EXCLUSIVA, sino de todo el equipo. Esto provoca una gran liberación sobre los hombros del “líder que todo lo puede”. De pronto, uno se da cuenta de que el reto de liderar es fomentar la responsabilidad del equipo pero no en la tarea (eso es lo fácil, o lo que tenemos más entrenado) sino en la RESPONSABILIDAD de su propio bienestar: #automotivacion, #autoliderazgo, #autogestion y #accountability:

generar conciencia en el equipo de que lo que cada uno haga (o deje de hacer) tiene repercusión en el equipo.

Si eres líder o manager y te has visto (un poco) reflejado en lo anterior, hazte las dos preguntas, por escrito; lista qué es tu responsabilidad y qué no; revisa las listas, cambia lo que crees que no es tu responsabilidad y actúa en consecuencia; podrás liberar un montón de energía para lo importante: orientar al objetivo y hacer que tu equipo crezca.

Regulatory3.0: transformando equipos de #Regulatory

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#Regulatory: “Coaching a un perfil profesional”, Why not?

Lo sé, porque he sido cocinero antes que fraile”.

Ser cocinero antes que fraile: lo que pasa en la cocina bien sabe“; quien fue cocinero antes que fraile está “habilitado” para hablar con conocimiento 

Dediqué muchos años de mi vida profesional a Regulatory en el sector salud. ¿Vocación, devoción, casualidad, oportunidad…?: Oportunidad si, casualidad también (un familiar trabajando en este área); en un inicio, y a toro pasado, debo reconocer que no fue vocacional pero finalmente hubo devoción, pues dediqué mucho esfuerzo y horas de mi vida a ello.

Coach, ¿vocación, devoción, casualidad, oportunidad? Ahora sí, digo y con rotundidad que por Vocación, quizá descubierta algo tardíamente. Casualidad, nunca; fue una elección (consciente).

Y dicho esto, como coach y ex-regulatoria, me siento con cierta autoridad de hacerle un “coaching” a este perfil profesional. El objetivo: provocar un cambio de observador.

COACHING es, en esencia,

CREAR CONCIENCIA y PROVOCAR ACCIÓN

Hay (sigue habiendo) desconocimiento de la labor de este perfil. Un perfil claramente ESTRATÉGICO, en la medida de que posibilita el NEGOCIO: (autorización y mantenimiento de los productos) y vela para que no se cierre “el chiringuito”, por causas de compliance regulatorio; su cliente interno en la organización es NEGOCIO y su cliente externo, la autoridad sanitaria, stakeholder clave en un entorno hiper-regulado. Si esto no es estratégico, ¿qué lo es?…

SER CONSCIENTE, es, a veces, lo más difícil. En Regulatory, hay cierta inercia y una herencia de un “pasado regulatorio” que aún pesa. En mi última etapa funcional, me encontré (aún) con bastante gente en la organización, que se refería a temas de regulatorio, precio, calidad… como un totum revolutom, que tenía que ver, TODO, con el Ministerio de Sanidad... Por Dios!!; nadie sabía con certeza cuáles eran los organismos, los procesos y, a qué corresponde cada qué en asuntos regulatorios.

Y esto, solo tiene un RESPONSABLE (no hablo de CULPABLE, que también): REGULATORY, los equipos de REGULATORY.

En el programa de desarrollo de competencias y habilidades para Regulatory y Compliance, que impulsé con CESIF y del que ya hemos celebrado la III Edición, sigo encontrándome con esta realidad: la necesidad de PONER EN VALOR AL PROFESIONAL Y A LOS EQUIPOS DE REGULATORY.

Pero, escuchadme, esto no lo van a hacer “LOS OTROS”, es necesario asumir la Responsabilidad y pasar a la Acción, al más puro estilo de un proceso de Coaching (profesional y/o del equipo). Es necesario:

1- Tomar consciencia de cuál es el valor marca de Regulatory en la organización y, mediante herramientas específicas, descubrir las fortalezas y oportunidades;

2- Dejar de pensar que “son los otros” los que no me/nos valoran y pasar a preguntarse qué se está haciendo, como profesional o como equipo de Regulatory para:

  1. Aportar valor (añadido) al Negocio;
  2. Conocer las necesidades del cliente interno (el Business), y alinearlas con los requerimientos (que no son otra cosa que necesidades a cumplir, marcadas por la regulación) del cliente externo (la Autoridad Sanitaria)
  3. Aportar innovación y nuevas formas de hacer;
  4. Ser un "referente" de valor estratégico en la organización y no (sólo) un departamento operativo y de soporte;

3- Revisar (y cambiar) las “creencias” (desafortunadamente, por no decir, desgraciadamente) asociadas al rol y que, o bien no se cuestionan: Regulatory no sabe venderse; Regulatory no es creativo; o que años de un regulatorio muy operativo y técnico han conseguido acuñar: “Regulatory es aburrido y administrativo”, “Regulatory es un freno”, Regulatory siempre dice no; “Regulatory son todo procesos”, “Regulatory es lento”…etc etc..

La GRAN NOTICIA es que se puede conseguir.

Desde mi experiencia tanto, en las 3 ediciones del Programa de Habilidades Soft para Regulatory, como en procesos de coaching individual con profesionales del sector y del rol, y en procesos de coaching de equipos de Regulatory, los resultados son extraordinarios y puedo decir, porque “Lo sé, porque he sido cocinero antes que fraile“, que:

HAY UN GRAN ESPACIO DE OPORTUNIDAD PARA POSICIONAR A REGULATORY COMO SOCIO CLAVE DEL NEGOCIO

¿TE ANIMAS?

“No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo”

A. Einstein

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#Regulatory: Liderar no solo es para Líderes

Democratizando el #Liderazgo

Al igual que Decathlon ha democratizado el deporte, Zara la moda, Ikea la decoración a la carta, debemos “democratizar” el Liderazgo. Permitidme este guiño para abordar una asignatura pendiente en muchos equipos y en muchas compañías.

¿Y qué significa democratizar el liderazgo? pues algo tan sencillo, y tan difícil a la vez, como llevarlo a todas las capas de la organización y de los equipos.

  • Sigue siendo frecuente que asociemos liderazgo como una competencia que deben tener las personas con equipo “a su cargo”.
  • Se nos olvida, con demasiada frecuencia, que las capas medias de las organizaciones serán líderes en el futuro, en esa o en otra organización.
  • Se nos olvida, también, que el crecimiento profesional ascendente no es la única opción en un plan de carrera.

Los recursos de formación en liderazgo se siguen destinando a personas que dirigen equipos, el llamado staff y mandos intermedios; para qué se van a destinar recursos en formar en liderazgo a personas que no “lideran”. Incluso formar a todos los miembros de un equipo en liderazgo puede ser visto como una amenaza para el líder del equipo.

Con esta mentalidad (obsoleta) se fomenta una masa crítica de profesionales mediocres, que no despliegan todo su potencial. Además, y lo que, en mi opinión, es más grave, esta mentalidad (obsoleta) genera en las personas la sensación de que no es necesario trabajar el liderazgo:

  • si no voy a ser líder no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no quiero llegar a ser líder (“no quiero complicaciones, estoy muy bien como estoy”), no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no tengo personas a mi cargo, no me hace falta desarrollar mi liderazgo
  • todavía soy joven, no me hace falta desarrollar mi liderazgo

Es necesario un CAMBIO DE MENTALIDAD y disociar LIDERAZGO con DIRIGIR de personas. Con ello no quiero decir que no sean necesarios líderes valientes que sepan guiar y conducir a los equipos hacia los resultados, sino que hay que imprimir la consciencia, tanto en líderes como en el resto de los colaboradores, de que es necesario que todos desarrollen su capacidad de liderazgo.

[Nota del autor: me acabo de dar cuenta al ir escribiendo, en lo poco acertados que son todos los términos con los que nos referimos al hecho "liderar" personas: personas a tu cargo, manejo de personas, gestión de personas, dirigir personas, estar al frente de, llevar personas ...todos tienen connotación de "ordeno y mando", de estar por encima de...buff!!!, que lejos de lo que debe ser el verdadero liderazgo, precisamente: la capacidad de hacer crecer y promover la responsabilidad y la co-responsabilidad de todos los miembros de un equipo u organización.]

El término LIDERAZGO está (también en mi modesta opinión), sobrevalorado, overused (perdón por el anglicismo), y tiene tantas definiciones y modelos (73.500.000 de resultados en google), que ya no sabemos a qué nos referimos.

Richard Daft, en su libro “La experiencia del liderazgo” , define el liderazgo como una relación de influencia que existe entre un líder (no necesariamente jerárquico) y sus seguidores, en la cual se pretende generar un cambio y llegar a resultados reales en base a un propósito compartido. Desde esta concepción del liderazgo como RELACIÓN DE INFLUENCIA, podemos posicionar a la capacidad de liderazgo como la capacidad para generar una influencia positiva para conseguir un resultado, un propósito, un objetivo común.

Desde esta perspectiva todos debemos pretender esa influencia positiva en otros.

Liderazgo es generar una influencia positiva sobre un determinado grupo de personas

Es necesario y más en el contexto de cambio actual, que los managers trabajen en su propio liderazgo; pero que, también, sean líderes generosos que fomenten y promuevan el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores.

Ahora bien, de todos y no solo del líder, es la necesidad y la responsabilidad de desarrollar nuestra capacidad de “liderar”: liderarnos a nosotros mismos (auto-gestión y autoliderazgo); liderar a otros en proyectos comunes; liderar el esfuerzo colaborativo; liderar la innovación y el cambio.

Democratizar el liderazgo en los equipos y en las organizaciones es:

  1. Fomentar una cultura de liderazgo en todos los empleados: todos somos líderes en nuestra área de especialización independientemente del lugar en el organigrama
  2. Ofrecer programas de formación en liderazgo no solo al staff y/o managers, a todos los empleados
  3. “Dejar hacer” y “dejar salir” a los líderes naturales en la organización. Para esto es necesario no tener miedo a desplegar el talento y la capacidad colectiva de retar y abrir nuevas formas de liderar.

Habitualmente, los equipos de #REGULATORY en el sector salud y farmacéutico son equipos:

  • Formados por 1 líder/manager y 1 – <10 técnicos, quizá con diferentes niveles de responsabilidad, pero con estructura bastante horizontal
  • Muy orientados a la tarea y a la capacitación técnica
  • Relativamente “estables” (baja rotación) en la posiciones de manager o Senior, pero con alta rotación en las posiciones más Junior en las que si no se fomenta el liderazgo y el desarrollo, nos pasaremos la vida formando técnicos que en 2-3 años “vuelan”, nos convertimos en un equipo “escuela”, lo que supone un gasto de recursos muy valioso
  • Son percibidos como equipos de “soporte” (error!, Regulatory es altamente estratégico) por lo que no se prioriza la formación y el desarrollo en liderazgo y en otras habilidades directivas, ni por los líderes (para qué voy a formar a “mis” Técnicos en liderazgo) ni por la organización,que invierte estos recursos en otras funciones más próximas a negocio.

Cambiar esta dinámica está en manos de:

Los propios técnicos de Regulatory para demandar el desarrollo en habilidades de liderazgo por influencia, autoliderazgo, de liderazgo en definitiva.

Los líderes/managers de Regulatory para ofrecer a sus colaboradores formación específica en liderazgo; si, si, sin miedo; atreverse a que su equipo de Regulatory sea percibido, en la organización, como un equipo “influyente”, capaz de liderar no solo la tarea, sino su valor indiscutible.

Los líderes/managers de Regulatory para “convencer” a la organización de que tener un equipo de Regulatory fuerte, con liderazgo y “presencia” con el cliente interno y externo, influyente en su área de especialización también con el cliente interno y externo, es un valor para la compañía.

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#Regulatory en las organizaciones matriciales: “¿servir a Dios o al Dinero?

estrategias para triunfar entre dos polos,

no necesariamente opuestos

Hace tiempo que quiero dedicar unos minutos a estrategias para “moverse” con éxito en una organización matricial y no morir en el intento. No quiero utilizar el término sobrevivir, porque “sobrevivir” tiene ciertas connotaciones negativas, o cuanto menos, de “mayor esfuerzo” para afrontar la situación. Prefiero hablar de estrategias para el éxito.

Para los neófitos en la materia, una estructura matricial, en contraposición a una organización lineal en la que se reporta a una sola línea jerárquica, independientemente, de la función o área de especialización, es aquella en la que la organización se establece como unidades funcionales (matrices, funciones) que dan soporte al Proyecto (Local) (Negocio).

#Regulatory es una de las áreas funcionales que forman parte, cada vez más en el sector farma, de estas estructuras matriz.

Lo primero, pedir disculpas por el “atrevido” titular, “¿servir a Dios o al Dinero?”, al que quiero quitar toda connotación religiosa para no incomodar a nadie. Dios y el Dinero pueden representar, en sentido figurado, “a quien me debo” y “quien me sostiene (da de comer)”, es decir, a Función y a Negocio. Vaya por delante que podemos invertir los papeles, todo depende de la experiencia y visión de cada uno. La mía, la adelanto ya: #Regulatory debe estar POR Y PARA el Negocio, sí, también desde la Función.

Con esta disyuntiva de a quién “servir” más y/o mejor, anticipamos que trabajar en una organización matricial no es una tarea fácil y que a menudo genera muchas tensiones entre todos los agentes en juego.

Antes de proseguir, un breve análisis de las bondades de la organización matricial, conceptualmente pensada para una mayor versatilidad, agilidad, productividad e innovación, y que si no está bien aplicada, explicitada, explicada y aceptada, en la práctica genera importantes brechas y dificultades.

PRONCONSMATRIZ

No es intencionado que se puedan identificar más desventajas que beneficios. No es intencionado querer ofrecer una visión pesimista del tema, pero sí reflejar lo que sucede en la realidad, que no es otra cosa que la mala aplicación/entendimiento de este tipo de organización, que, y no por casualidad, es al que optan las empresas que quieren ser ágiles e innovar, porque todo el foco se pone en el Proyecto.

Según expertos en el tema, la clave está en el cómo no en el que. El Decálogo del Éxito de una organización matricial debería tener en cuenta:

  1. Sistemas de evaluaciones duales.
  2. Líderes con capacidad de desenvolverse en procesos de toma de decisiones laterales.
  3. Líderes que sepan compartir poder, pero autonomía de los directivos, así como el papel del gerente (de Negocio/Proyecto ) como equilibrador.
  4. Fomento de una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y promueva el equilibrio de poderes entre los miembros o departamentos de la organización.
  5. Desarrollo de vínculos de Networking efectivos en ambos sentidos vertical y horizontal para lograr una coherencia entre diferentes partes de la organización.
  6. Reconocimiento, por todos los agentes, de la existencia de diferentes clases de autoridad.
  7. Claridad de roles.
  8. Explicación y entendimiento de la razón de ser de la matriz.
  9. Saber convivir en situaciones de ambigüedad y de soluciones ad hoc.
  10. Utilización del diálogo como medio de resolución de conflictos.
Adaptado de Fuente

La organización matricial es un excelente “escaparate de visibilidad”. Recordad que, en el fondo y en la forma, la Función debe atraer al mejor talento, es decir, en Local, debes de “ser el mejor talento” al servicio del objetivo común: Negocio.

Eres el especialista en tu área 

La organización matricial brinda la oportunidad del trabajo transversal de los diferentes equipos. Esto es el trabajo circular, la circularidad frente a la polaridad, seña de identidad de las organizaciones del SXXI, aquellas que deben ser ágiles e innovar.

De nuevo eres el especialista en tu área en este ecosistema circular (y horizontal). 

Ahora bien, “la excesiva especialización”, peligro en los roles muy técnicos, que lleva al excesivo “celo” (y a poca cintura), junto con una, también, excesiva devoción (por identificación o por miedo) hacia la Función, aleja a Regulatory del Negocio.

Sin duda trabajar en un sistema matricial es un reto y genera, como decía anteriormente tensiones, que hay que saber y poder manejar. Para ello hace falta desarrollar y entrenar ciertas competencias, algunas de ellas, pueden suponer un desafío para perfiles técnicos, ya que, habitualmente, no van en su ADN y ni en sus Job Description, en los que siguen primando las Hard skills, es decir, la capacitación técnica por encima de las habilidades de negocio y relacionales.

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Moraleja: Esto es ser un SUPERPROFESIONAL, pero al menos hay que intentarlo

El primer paso para un cambio es la toma de consciencia de donde estoy con respecto al objetivo ¿Quién quiero ser y para qué?

ABIERTA LA MATRÍCULA PARA LA III EDICIÓN (Marzo 2019 en Madrid) del Programa de Desarrollo de Competencias y Habilidades para “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”, de Regulatory3.0 en colaboración con Cesif

Vídeo con testimonios de los alumnos

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#Regulatory: ¿Cuestión de Género?

 

La diversidad de género es un “trending topic” y no sin razón: techos de cristal, desigualdad de salario, discriminación…, en su extremo más terrible, la violencia de género. Todos temas de gran trascendencia social, pero que no son el propósito de este post, sino mi propia reflexión de porqué el colectivo de #Regulatory es mayoritariamente femenino; algo que me he preguntado muchas veces:

¿Por Qué de forma consistente en el tiempo, las personas que se dedican a Regulatory son, por aplastante mayoría, mujeres?. 

“That is the question”.

No creo que estemos en un caso de discriminación positiva, pero los hombres que se dedican a este perfil, al menos en España, se cuentan con los dedos de la mano (me alegra ver que esto va cambiando poco a poco). Y digo en España porque durante mi carrera profesional entre mis colegas de otros países como UK, Alemania, Benelux, USA, Portugal, Holanda… si había hombres “regulatorios” ¿Curioso?.

Todavía hoy:

#Regulatory, for good and for bad, es un universo “femenino”.

Y ¿porque me meto en este charco? ¿es relevante? ¿es tan solo curioso? … pues hay un motivo: conversando con la responsable de RRHH de una compañía en el trabajo previo a un proceso de formación con el equipo de Regulatory de su compañia,  me llamó poderosamente la atención, que me dijese: “además es un equipo muy feminizado”, refiriéndose a ello como un área a trabajar o en la que intervenir en el trabajo a realizar con el equipo. Desde entonces, esto me ronda en la cabeza.

Mi objetivo no es concluir con una explicación, porque sería imposible además de poco certera,  sino abrir una reflexión, un debate para:

  1. Demostrar que quizá no se están desplegando todas las capacidades en el desempeño del rol, es decir, utilizar esas “armas de mujer”.
  2. Quitar esa especie de mantra/etiqueta que he oído tantas veces: “en Regulatory sois todo mujeres” y restar a ese “feminizado” cualquier matiz peyorativo, que pueda contener.

Hay un dato claro: para esta posición se requiere formación en ciencias de la salud y el 72% de los universitarios Españoles en Ciencias de la salud son mujeres (Informe OCDE 2017). Otro dato, el 30% de los estudiantes de postgrado en Industria farmacéutica inician su carrera profesional en Regulatory (CESIF). Estas cifras son actuales y la “abundancia” de género femenino en este área ha ocurrido siempre. Vayamos, por tanto, un poco más allá.

Huyendo del estereotipo de que hombres y mujeres somos diferentes, y dejando claro que la neurociencia y la psicología debaten continuamente sí realmente hay diferencias o no; y por supuesto sin ser yo “nadie” en esta materia tan compleja, me voy a aventurar a indicar que algunas de las hipótesis/evidencias sobre estas “diferencias” si pueden explicar, porque para un rol, que require capacidad analítica, planificación, meticulosidad, centrarse en la tarea, rigor… la mujer pueda tener unas capacidades “innatas” más “orientadas” para estas competencias. Allá voy, probablemente de manera muy poco ortodoxa, parece ser que:

  • La mayor conectividad inter-hemisferios en la mujer, hace que sea más analítica, tenga mejor atención y verbalización.
  • El córtex prefrontal relacionado con la planificación, toma de decisiones y resolución de problemas está más desarrollado en la mujer.
  • La mujer domina mejor el aprendizaje verbal y tiene una superioridad clara en la expresión verbal
  • La mujer tiene más habilidades conversacionales, habilidades de oposición asertiva y habilidades empáticas y de expresión de sentimientos positivos

Una reciente encuesta, que Regulatory3.0 ha realizado en con HAYS, arroja algunas conclusiones sobre cuáles son las competencias “percibidas” por los profesionales de Regulatory, como más importantes en el desempeño de su actividad, indicando la gestión del tiempo, capacidad organizativa, y capacidad analitica como las mas importantes. Algo va cuadrando…

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Sorprende que la negociación o la comunicación influyente, competencias clave en perfiles estratégicos, no sean percibidas como influyentes en la productividad.

En toda negociación hace falta empatía y capacidad de influenciar (persuadir que no manipular), para lo que las habilidades conversacionales y la capacidad para expresar opiniones y oponerse de forma “asertiva” (sin imponer ni “dañar” al otro) son capacidades de gran valor. Ambos, empatía y habilidad conversacional son puntos fuertes de la mujer, por lo que quizá no se estén aprovechando todas las capacidades que tiene el sexo femenino para ser unas buenas “negociadoras” (no “negociantas”), competencia clave en un perfil estratégico como es Regulatory.

De forma recurrente, en los cursos que imparto para el desarrollo de competencias y habilidades del perfil de Regulatory, más allá de la capacitación técnica, los participantes se autodenominan como equipos (departamentos) “oscuros”, “poco visibles”, “no nos entienden”, lo que me parece también un “desperdicio” de las habilidades conversacionales y capacidad de influir, a la hora de comunicar el valor que aporta la función a la organización y aumentar su visibilidad.

MORALEJA: #Regulatory, cuestión de género, sí pero, en positivo.

Utiliza tus “armas de mujer” para desplegar todo tu potencial. #Regulatory es estrategia y gestión, no solo tarea y minuciosidad. 

ABIERTA LA MATRÍCULA PARA LA III EDICIÓN (Marzo 2019 en Madrid) del Programa de Desarrollo de Competencias y Habilidades para “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”, de Regulatory3.0 en colaboración con Cesif

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#Regulatory: “cuando la tarea no te deja ver el bosque”

Me tomo la licencia de modificar ligeramente  la famosa frase “Los árboles no te dejan ver el bosque” para introducir lo que quiero abordar en este Post: la obsesión por la tarea.

Esta frase se utiliza cuando alguien no puede ver un asunto o una situación en su conjunto porque está prestando atención a los detalles. Yo quiero ir un paso más allá, no solo en la necesidad de salirse del detalle, sino salirse de la propia tarea, es decir, entrenar la visión estratégica.

Y esto es de especial relevancia en un rol como Regulatory.

Da igual tu perfil, tu experiencia, tu seniority… Desde el comienzo de tu carrera debes hacer un esfuerzo por ejercitar la visión global, ese ¿para qué hago lo hago?. Esto no solo dará valor a “tu tarea” en el marco de un objetivo común, sino que aliviará tu nivel de “estresssss productivo (en el puro sentido de “producir, no de ser “productivo”, que son cosas muy distintas y a menudo incompatibles) y te entrenará en eso tan deseado y tan necesario, que es tener visión estratégica y que a veces pensamos que es privilegio de unos pocos (elegidos), o de compañeros que se dedican a negocio.

En mis procesos de coaching este es un tema recurrente: “la tarea, el detalle me impide mirar más allá”. Me decía una coachee (que se identificará en cuanto lea ésto y a quien adoro) “necesito coger el helicóptero, salirme del detalle de la tarea”.

Aunque los expertos apuntan que la era digital nos inmerge en la 4ª Revolución Industrial, seguimos en el modelo “productivo” de la 1ª Revolución Industrial. Cuántas veces te dices a ti mism@: “tengo la sensación de que hoy no he hecho nada”… porque no has producido.  Y la paradoja es que esta obsesión productiva nos hace ser mucho menos eficientes. Sí sí, ya lo sé, el correo electrónico no contribuye en nada a disminuir esta obsesión productiva, y no solo eso, ha añadido la “urgencia/la inmediatez” atrapandonos aún más en el “hacer, hacer, hacer”.

Este salir de la tarea es aún más difícil en perfiles técnicos con alta actividad transaccional, procedimientos, normas, procesos, …; hace falta hacer un mayor esfuerzo…

Decía, anteriormente, que da igual el puesto que ocupes y la experiencia, pero sí quiero insistir en que esta “falta de visión global” es más relevante en puestos de gestión y management. Has sido “cocinero antes que fraile”, has estado en la tarea y no puedes “abandonar” estar en ella, porque sientes que pierdes el control. ¿Familiar? .

Por definición, (por puro management), un Manager, permitirme referirme a éste como “líder de un equipo”, no debe (ni puede) estar (hacer) en la tarea. Su misión es orientar al objetivo y desarrollar al equipo. Si no ha aprendiendo a “desprenderse” de la tarea y a entrenar esa visión global cuando no era manager, después esta “tarea” se hace más complicada.

“Salirse del detalle y de la tarea” es una mindset, más bien una “mustmindset. Cuando eres Manager, no te reconoces como líder sino como “responsable” de un equipo. Líder es un término para calificar a aquel que “lidera” grandes “empresas” (en el sentido altruista de la palabra). Pero no te engañes, si gestionas un equipo, eres el líder de ese equipo, así te van a mirar y así debes actuar. De tí esperaran orientación, inspiración, acompañamiento, delegación de responsabilidad, desarrollo, … y no esperaran que os “sentéis juntos a hacer y/o repartir tareas”; si es así estarán huérfanos de liderazgo y no hay peor cosa que un “líder ausente”.

A estas alturas del post, creo haber expresado que “salir de la tarea” es una habilidad entrenable y  es además una “competencia” básica del liderazgo.

¿Y qué estrategias puedes usar para poder entrenar una visión Global?. Sigue leyendo:

A. Atención: pon atención consciente en cada tarea antes de ejecutarla: puedes empezar a ejercitar este hábito respondiendo a estas preguntas:

  1. ¿Me corresponde a mi hacer esa tarea? (especialmente importante si gestiono a un equipo)
  2. ¿Para qué/quién es importante esa tarea?
  3. ¿Qué valor aporta a tu equipo, al negocio, a la organización?
  4. ¿Tienes toda la información? ¿Has valorado a todos los que implica la tarea? ¿las consecuencias?

B. Integra las Tareas en “Proyectos”: no pienses en cada tarea de forma aislada; identifica su marco, dales una secuencia, priorizarlas por orden de urgencia/importancia en el marco del “para qué” (el proyecto).

C. Medición por resultados: No permitas que te “midan” por las tareas que realizas, sino por los resultados que obtendrás al realizarlas. Algunos tips:

  1. Cambia el modo de “reportar” con tu line manager pasando del modo “check list” al modo “he conseguido”. Si te miden con un check list (ya me entiendes: ¿está hecho esto, lo otro?...) no lo permitas. Ah, y si eres Manager no lo hagas con tu equipo.
  2. No permitas que te midan por el detalle de la tarea, si dejas que hagan esto, no creceras. Es curioso algunos Managers piden a sus equipos que se salgan del detalle y luego “revisan” con ojos críticos (sus ojos, su forma de hacer) el detalle de lo que hacen … (permitidme, esto lo hacemos también con nuestros hijos, los que somos padres, no les enseñamos a pensar y a equivocarse).

Esto es ejercitar la visión global y entrenarse en ver el bosque desde un helicóptero

Y no solo eso, nos hará ser más eficientes y productivos

 

ESTRATEGIAS PARA ENTRENAR LA VISIÓN GLOBAL

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#Marca Regulatory®: ¿eres un commodity o una marca?

Ser uno más es ser uno menos

Empecemos por cambiar el propio título del post, ya que la pregunta ¿eres un commodity o una marca? debe formularse como  ¿QUIERES SER UN COMMODITY O UNA MARCA? … Ahora bien, esta bien tener en cuenta que todo cambio comienza por una toma de conciencia y por un saber que soy.

Culturalmente, y hablo de España, nos enseñan a “no destacar”, una creencia, un credo que os propongo desaprender.

La educación en nuestro país está hecha para la medianía, desde un enfoque académico, de contenidos, que todos tenemos que aprender y conocer por igual. No es un sistema educativo para la “singularidad”, para identificar “que te hace único”. Todos iguales, y en muchas ocasiones hasta uniformados. Quienes trabajéis en entornos multinacionales, probablemente os sorprende la naturalidad, la seguridad, la presencia, las capacidades de vuestros colegas anglosajones y no es que sean mejores que nosotros, simplemente les han enseñado a destacar, a exponerse y a encontrar y mostrar su propuesta de valor personal, porque eso es lo que les va a diferenciar como profesionales. Y esto lo aprenden desde bien pequeños.

Añadimos a este modo de enseñanza, una cultura basada en valores como la “humildad” (para mé, una falsa humildad, la verdadera humildad es reconocer que aun te queda mucho por aprender), el no destacarse, el no alardear, el hacer lo que debes, hacerlo bien y sin afán de notoriedad. La “notoriedad” está castrada, está mal vista, es negativa, es de arrogantes … ya lo comentaba en el post YO NO ME SÉ VENDER, un refranero demoledor que nos hace recelosos del que se expone, se muestra, se vende: Dime de qué presumes y te diré de qué careces o De lo que no veas, ni la mitad te creas. 

Y así vamos. Y por eso “yo” prudente, dejando que los demás “adivinen” (no solo si pueden, sino sobre todo si quieren) cuál es mi valía como profesional y porqué razón deben contratarme para un nuevo proyecto profesional, o contar conmigo en un proyecto profesional en la compañia o simplemente “reconocer” mi contribución diaria al negocio.

Estamos cansados (quizá) de escuchar que el mundo laboral está cambiando, que hay trabajos que desaparecerán y otros que aún no conocemos… y no acabamos de creerlo… porque si tienes la fortuna de tener un puesto más o menos consolidado, las organizaciones tienen una inercia que hace que parezca que nada cambia y que nada va a cambiar. Hasta que cambia, y lo hace de un dia para otro, o no?

Pero hay una realidad indiscutible y que la traigo, sobre todo para crear consciencia, no tanto a las nuevas generaciones (Millenials) que ya lo llevan en su ADN, sino en  aquella generación en la mitad de su vida laboral, quienes probablemente se planteen su desarrollo o su próximo paso profesional. Los valores empresariales han cambiado. Éstos ya no son la lealtad, la seguridad y la conformidad y no me refiero solo al NO trabajo para toda la vida, sino a que la vida laboral ya no es lineal y en ella hay sitio para mucho. Estos valores deben sustituirse por otros como creatividad, innovación y (auto) emprendimiento.

Tras esta reflexión vayamos a lo que nos ocupa.

En Regulatory®, ¿quién eres? ¿un commodity? ¿una marca? ¿granos de café? ¿Starbucks?.

comodity

Y puedes pensar: “Pamplinas” “esto qué tiene que ver conmigo, yo hago bien mi trabajo, soy un buen técnico, soy un buen manager, consigo los objetivos”.

 

La pregunta es ¿qué haces cada dia para “destacar”? y añado más: ¿cuándo ha sido la última vez que has hecho algo destacable que no está descrito en tu Job Description, y que no sea una tarea? Puede ser algo tan simple como proponer una nueva forma de hacer, como plantearte un logro personal que aporte valor al equipo…

En un modelo empresarial aun productivo nos convertimos en “máquinas de producir”, robots a los que nos meten un software que incluye unas tareas específicas de un rol, que ejecutamos con menor o mayor acierto … Esto tampoco ayuda a destacar ni a identificar tu talento diferencial, no hay tiempo, hay demasiada tarea a realizar , … Las organizaciones son una gran mole de burocracia interna y de crear trabajadores en serie, organizados en áreas y funciones pero en serie. Están en “el hacer” no en “el ser” o en el “cómo hacer (mejor)”.

Si, si esto puede sonar heavy o  transgresor y puedes estar de acuerdo o no pero, te ofrezco una reflexión: ¿cuántas veces aplicas la creatividad, la innovación y el emprendimiento en tu quehacer diario? Si, también en #Regulatory estas competencias son fundamentales. Hace unos días un Director de RRHH me comentaba que quería reconocer a los empleados que hicieran cosas de valor, más allá de Su tarea, que fueran “significativas” y un ejemplo a seguir para otros.

¿QUIERES DESTACAR O QUIERES SER UN REGULATORY EN SERIE? 

Es tu decisión, ser uno más o identificar y trabajar en lo que puede diferenciarte del resto, en tu equipo, en tu organización, para un nuevo proyecto, ante un reclutador…

Una vez más, una invitación a la reflexión y una chuleta para dejar de ser un REGULATORIO EN SERIE:

comodity o marca

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#Regulatory: “Yo no me sé vender”

“Yo no me sé vender” … y digo yo, ¿con este pensamiento a dónde voy?

Me atrevo a lanzar una pregunta en voz alta a todos los que os ha atraído el título de este Post y os habéis aventurado a su lectura: ¿cuántas veces has pensado o has dicho “lo que me pasa es que yo no me sé vender”? .

Esto en clave de coaching es un creencia limitante de bulto. Voy a tratar de profundizar en qué es lo que “esconde” esta creencia, qué hay detrás de ella, qué estamos evitando al decir “yo no me sé vender” o “es que yo me vendo mal”.

¿Y porqué lo traigo al perfil de Regulatory? Porque uno se complace pensando que  los perfiles no comerciales, más técnicos, han venido al mundo sin el don de la venta, sin ese saber vender,  sin ese saber venderse… y así se va por la vida con esta sentencia sobre los hombros, “envidiando”, si si envidiando a aquel que “sí se sabe vender”. Mirando con envidia a quien habla sí de sí mismo, de sus logros, de sus capacidades, de su “libro”… A veces, esta “envidia” lleva, incluso, a un juicio, el de pensar: “Ya será menos”. Aquí algo muy cultural, muy español, muy del refranero “no está bien destacarse”, voy más allá “desconfía de quien lo hace”:

Dime de qué presumes y te diré de qué careces;

De lo que no veas, ni la mitad te creas. 

Y así vamos. Y por eso “yo” prudente, dejando que los demás “adivinen” (no solo si pueden, sino sobre todo si quieren) cuál es mi valía como profesional y porque razón deben contratarme para un nuevo proyecto profesional, o contar conmigo en un proyecto profesional en la compañia o simplemente “reconocer” mi contribución diaria al negocio.

“YO NO ME SÉ VENDER” es en sí mismo un juicio, y como juicio, una interpretación; un juicio y una interpretación que hago sobre mi mism@, sobre mi capacidad de mostrar cuál es mi talento diferencial, por qué soy valioso, que me hace diferente y único.

La cuestión es que no sé qué me hace diferente

En el mundo del Marketing y de la Publicidad, el talento diferencial equivale a la Unique Selling proposition, la  Proposición única de Venta (USP). Este término surge nada menos que en 1961, acuñado por el publicista americano Rosser Reeves, y nace como consecuencia del aumento de la oferta de productos, con la aparición de la producción en serie y la globalización, tras la segunda guerra mundial. Esto hizo que lo que funcionaba hasta esa fecha, “lanzar un producto y forrarse”, dejó de ocurrir: el simple lanzamiento de un nuevo producto no era suficiente como estrategia de crecimiento.

En un entorno competitivo como el entorno laboral, al igual que en cualquier producto, servicio o empresa es esencial proyectar una imagen lo suficientemente fuerte que proyecte lo que sea que queramos ofrecer hacia afuera. Me guste o no, consciente o no, todo lo que hago habla de mi y por tanto “vende” y proyecta mi imagen como si de un producto se tratase: mi “YO®”

Jeff Bezos, CEO de Amazon, nos dice que tu marca personal es “Lo que dicen de ti cuando no estás en la sala” (“Your personal brand is what people say about you when you’re not in the room”). 

Pero profundicemos un poco más en qué hay detrás de ese juicio, esa creencia de “Yo no me sé vender”. Quiero destacar 3 aspectos fundamentales:

  • (Auto)Conocimiento: Para vender un producto hay que conocerlo bien, hay que conocer su contexto de mercado, quiénes son sus competidores, cuáles son sus ventajas competitivas, las amenazas, que necesidad viene a cubrir.
  • (Auto)Consciencia de la necesidad de “venderse”: ¿para qué necesito venderme?. La respuesta sencilla: para que te compren, Pero ¿quién?. De nuevo la respuesta es sencilla: tú Line manager, tu director General, tus compañeros en un equipo de trabajo, un reclutador.
  • Actitud, en el sentido de “querer”, de “esfuerzo”, esfuerzo de saber quién soy, qué he logrado, qué quiero lograr y de qué dispongo para conseguirlo.

Plantealo de este modo: cuando sabes exactamente qué quieres comunicar, lo comunicas sin miedo, sin tapujos, sin falsas modestias, … haz lo mismo con tu propuesta de valor

Esto requiere un gran esfuerzo. El mismo que hace un vendedor cuando se prepara, estudia, trabaja para conocer bien su producto, para poder diferenciarlo del resto, identificando a su cliente y empatizando con él, que alegrías le voy a ofrecer y que frustraciones voy a eliminar con mi producto.

Es cómodo quedarse detrás de la barrera del “Yo no me sé vender”, por miedo a si me van o comprar o no, si me van a aceptar o rechazar; parapetado en el “yo no tengo habilidades para venderme”. Esta barrera es una falsa seguridad que en el fondo genera una importante frustración.  Es una excusa para no pasar a la acción.

Venderse no tiene nada que ver con poseer unas habilidades especiales innatas para la venta, venderse es conocerse, reconocerse y ponerse en valor.

Nada es fruto de la casualidad sino de la preparación, del entrenamiento y del hábito.

Comienza preparando esta “chuleta” para conocer tu “YO®”

yo receta

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#Regulatory: Llega la Evaluación de Final de Año: ¿Trámite u Oportunidad?

La evaluación del desempeño

Hablar sobre la Evaluación de final de año,  sobre la evaluación del desempeño daría mucho de sí.

  • Lo primero es que no todas las compañías lo tienen.
  • Lo segundo, es que aun siendo una gran herramienta, tras años de utilización comienza a ser cuestionada.
  • Lo tercero es que algunas Compañías que lo tienen, puede que se planteen su eliminación o su reorientación, como ya está ocurriendo, hacia una Evaluación del Desarrollo, más que del Desempeño, incluso, cambiando su nombre hacia algunos como Performance Development Review. Y es que, el lenguaje no es inocente.

Me gustaría reflexionar sobre dos cuestiones que formulo a modo de preguntas:

La primera ¿es un trámite o una oportunidad? Dependera de los ojos de quien las mira, es decir de como de bien o de mal se realice por parte de ambos participantes “evaluador”, normalmente el jefe (manager) y el “evaluado”, el empleado.

La segunda: ¿evalúas o desarrollas? La sola palabra, “evaluación”, no me gusta de entrada. ¡Que gran equivocación, que gran desacierto el denominar a esta poderosa oportunidad evaluación!. Profundizaré más adelante.

Comencemos con la primera cuestión:

¿Trámite u Oportunidad?

La ligereza o pericia en esta evaluación del desempeño no es algo con lo que se nace, sino que debe entrenarse. Al desembarcar en las empresas herramientas de evaluación se dan pocas herramientas a los managers o líderes de equipo para poder sacar todo el provecho de las mismas.

A menudo, estos procesos se empobrecen enormemente, convirtiéndose en un “tramite” centrado en aspectos cuali y cuantitativos de consecución de objetivos ligados a un bono (variable), sin sacar todo el beneficio que pueden ofrecer como es:

Ser una herramienta de desarrollo no de evaluación, como digo, ya en su nombre hay algo que no encaja,

Ser una herramienta para establecer un marco de competencias que vayan construyendo la cultura de la organización,

Ser una herramienta de identificación y retención del talento dentro del equipo y en la organización,

Y lo más olvidado en muchas ocasiones, ser una magnífica oportunidad para hacer equipo, para generar una cultura de feedback efectivo y para generar un entorno de confianza.

Es importante valorar cuál es el enfoque habitual de estas evaluaciones de desempeño y cuál debería ser el enfoque ideal de las mismas.

La evaluación del desempeño no puede ser ninguno de estos dos extremos:

  • Una evaluación en la que todo haya ido bien y/o que todo vaya bien a lo largo de los años de colaboración en la que el líder bien por falta de tiempo, falta de ganas de meterse en profundidad, voluntad de beneficiar a su colaborador realiza, a veces de forma sucesiva una evaluación llamémosla LIGHT, FÁCIL, PREDECIBLE, “PACIFICA”. Decir que todo está bien y dar un buen rating es, a menudo, el camino más fácil, pero desde esta aproximación, no hay crecimiento ni desarrollo posible. 
  • Una evaluación en la que todo haya ido mal, un momento en el que sacar todos los trapos sucios y que sea una gran fuente de desmotivación, es decir que el líder crea que es el momento de echar la bronca por lo no realizado, (siendo ya tarde para ello, por cierto). Esto es sintomático de un clima de falta de confianza y muy poco de un liderazgo desarrollador y un mucho de liderazgo castigador, desde esta  aproximación, tampoco hay crecimiento ni desarrollo posible. 

Por tanto, vayamos a la segunda cuestión:

¿Evalúas o Desarrollas?

La evaluación de desempeño es una oportunidad magnífica para poner en práctica competencias “entrenables” de líder coach orientado al desarrollo del equipo.

Antes de hablar de desarrollo creo que es importante abordar desde dónde o cómo se plantea la “conversación” de final de año.

Normalmente, ésta se plantea desde una relación asimétrica (jerárquica):

  • Evaluador (manager)
  • Evaluado (subordinado, colaborador)

Desde esta relación asimétrica es fácil que se den una serie de barreras:

Evaluación de desempeñoLa evaluación se hace desde la posición del YO, sea el YO evaluador o el YO evaluado, con los juicios, interpretaciones, percepciones, creencias, de cada uno, manager y colaborador.

Conflictos de valores y desconocimiento de motivaciones del otro.

Desconocimiento de las expectativas, de que se espera de nosotros.

El líder (manager) desarrollador (lider coach o lider capacitador) debe salir de su posición de “yo” para ponerse en la posición del “otro”. Conseguirá así un resultado más efectivo. En este sentido aplicar, no ya la Regla de Oro de “trata al otro como te gustaría que te tratasen a ti” sino la Regla de Platino:

“Trata al otro como le gusta ser tratado (a él/ella)”

Para ser un líder coach desarrollador capacitador es necesario desarrollar unas buenas habilidades para dar feedback, pero no (solo) feedback sobre el hard, sobre resultados sino (y sobretodo) un feedback sobre el soft, sobre los comportamientos y las competencias.

A menudo olvidamos lo que podemos llamar la Ecuación del Rendimiento:

Ecuación del Rendimiento = Motivación x Oportunidad x Competencia

Es decir, tienes la motivación para hacer, te dan la oportunidad para hacer, pero sin las competencias necesarias no vas a alcanzar el resultado obtenido.

Si eres manager o líder de un equipo  debes entrenar cómo abordar estos aspectos  “soft”, no (solo) los “hard” (valoración de resultados ligados a un variable económico) ya que es en estos comportamientos y competencias  donde está el desarrollo.

Y por favor, si eres manager o líder de equipo, no se te olvide pedir feedback sobre ti.

Te ofrezco una receta para una (mejor) Evaluación del Desarrollo con tu equipo, y si eres colaborador, también puede servirte para “pedir” tu plan desarrollo, “si no pides no puedes reclamar” recuerda, tú y solo tú eres el protagonista (responsable) de tu desarrollo.

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TRAS EL ÉXITO DE LA 1ª EDICIÓN: NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA de ESPECIALIZACIÓN en “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”. BARCELONA- 26 de Enero de 2018

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#Regulatory & Transversalidad: cuestión de método

Hablar de transversalidad está de moda. También lo está la colaboración cross-funcional.

Pero, ¿sabemos realmente qué es la transversalidad y la cross-funcionalidad? ¿Es lo mismo transversalidad que trabajo cross-funcional? ¿No es algo que se ha venido haciendo desde siempre, y simplemente, ahora le ponemos nombre? ¿No será una moda, un nuevo “palabro” traído del mundo anglosajón y que “viste”? ¿Porqué se habla tanto de transversalidad? ¿Porqué ya no hablamos (tanto) de trabajo en equipo?

Para contextualizar, deberíamos preguntarnos qué es la transversalidad en el entorno empresarial, mejor aún, y como ya traté en un post anterior Transversalidad es trending topic,  qué NO es transversalidad.  

Transversalidad NO es reunirse mucho, con todos y para todo

Transversalidad NO es que todas las decisiones deban ser tomadas alalimón, leáse conjuntamente

Transversalidad NO es (solo) Teamwork

Transversalidad NO es tras-pasividad, es decir, me “desdibujo” en el grupo de trabajo y/o adopto una actitud pasiva, esperando que sean otros quienes toman las decisiones

El “abuso del trabajo “transversal” conduce a la ineficacia y me atrevo a decir, que podemos entrar en algo parecido a la “parálisis por el análisis“: la parálisis de la cross-funcionalidad. Existe el riesgo de trabajar pensando en que hay que montar una reunión, un comité, un equipo transversal para todo lo que acontece en el día a día de nuestro trabajo.

Sin duda, la transversalidad, en oposición a la verticalidad, favorece y proporciona la cooperación horizontal de los diferentes equipos; “diluye” (rompe) la forma de trabajar organizada en silos y favorece las organizaciones liquidas, en las que la cooperación y la horizontalidad son elementos fundamentales.

Pero, aunque genera una nueva cultura organizativa, no vale para todo. La transversalidad debe tener un propósito, un objetivo. Es decir, no siempre hay que trabajar o tener un enfoque transversal para todos los asuntos.

Me gusta la definición de Albert Serra (ESADE) sobre transversalidad como concepto y como instrumento:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada.

Transversalidad, es un concepto que asegura un compromiso efectivo (de toda la organización) para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos)”.

La transversalidad trasciende a las áreas especializadas y contribuye a reforzar un objetivo concreto o una visión compartida. El trabajo cross funcional agrupa a diferentes equipos/áreas/ departamentos para cooperar un tema trasversal a todos ellos. Es enriquecimiento y conduce a la mejora de los resultados individuales y colectivos.

En el entorno de la salud, donde existe una alta especialización de los departamentos o áreas, entre ellos Regulatory; esta especialización por áreas es un gran valor, pero debido a la complejidad del entorno y a que este se ha hecho muy poco predecible, es cada vez mas es necesario elaborar respuestas integrales e integradoras que requieren la participación de mas de un área y esto no es mas que utilizar la transversalidad como instrumento y método.

La alta especialización del rol de Regulatory hace que pueda tenderse a cierto “aislamiento” o a trabajar a modo de cadena de producción o de servicios: me limito a dar el servicio requerido y punto.

Como profesional de Regulatory,

¿Dónde te sientEs en esta transversalidad?

¿Estás cómodo o prefieres tu espacio “seguro” de especialización?

¿Dónde te sientAs en esta transversalidad?

¿Qué rol sueles asumir  en ella?

Te invito a profundizar en la reflexión:

  • ¿Me siento cómodo en el trabajo cross  – interdisciplinar o tiendo a trabajar de forma aislada?
  • ¿Promuevo este trabajo cross o tengo una actitud pasiva y reactiva ante él, es decir si me llaman voy pero no lo promuevo
  • ¿Considero que la transversalidad va mas con los equipos comerciales que con Regulatory?
  • Cuantitativamente, ¿en cuántos proyectos transversales estoy o he estado participando en los últimos 6 meses?
  • En toda colaboración transversal hay una “exposición” ante otros, ¿me siento cómod@ con esta exposición?

Cuanto mas sincera sea tu respuesta, mas valioso sera el resultado.

Finalmente, te propongo una (Auto)valoración de las competencias detalladas a continuación, que puede servirte de termómetro y de mejora de tu capacidad para la transversalidad”, trascendiendo de tu espacio (seguro) de especialización. transv

TRAS EL ÉXITO DE LA 1ª EDICIÓN: NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA de ESPECIALIZACIÓN en “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”. BARCELONA- Enero 2018

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