#Regulatory: Perfil de Competencias ¿Eres lo que se Espera que Seas?

#Regulatorymatters

Hoy toca analizar los respuestas de la #Encuesta2020 sobre el profesional de Regulatory, realizada por HAYS con la colaboración de Regulatory3.0, sobre las COMPETENCIAS, para responder a dos cuestiones:

  1. ¿Cuales creen los profesionales de #regulatory que son las competencias que más impacto tienen en la productividad de su trabajo?
  2. ¿Existe un matching entre el perfil de competencias percibido y el perfil de competencias que aporta un valor diferencial?

Si bien es cierto, que la propia encuesta podía incluir algunos sesgos en las competencias declaradas como choices, a la pregunta directa de ¿cuáles crees que son las competencias que más inciden a la productividad (resultados) en Regulatory?, Gestión del tiempo (por goleada), Capacidad de trabajo, Iniciativa y Proactividad, Capacidad organizativa son las competencias percibidas como claves, muy por delante de #Negociacion, #Visionestrategica, #comunicación influyente o #innovación y creatividad.

¿De qué nos hablan estas respuestas? ¿Qué lectura podemos extraer de ellas?

Pues una lectura muy simple y directa:

La función de #Regulatory se sigue “autopercibiendo” como un perfil eminentemente hard, de experto/ especializado/técnicamente cualificado.

Es decir, no se percibe la necesidad de tener en el arsenal competencial, habilidades claves para ser un profesional diferenciador e influyente. Esto también sale reflejado en la Encuesta: un alto porcentaje de respuestas apuntaban que Regulatory es percibido como un departamento técnico, de soporte, que no participa en negocio.

Y aquí está la madre del cordero:

“si te percibes (sólo) como un “técnico”,

serás visto y tratado como un “técnico”,

Para cambiar esta percepción y crecer profesionalmente (no solo se crece, subiendo en el escalafón), hace falta un cambio en la AUTO-percepción y a partir de ahí reDISEÑAR el perfil de competencias, hacer un reskilling y un Upskilling.

Te invito a hacerte estas preguntas:

  1. ¿Qué perfil de Regulatory quiero ser?
  2. ¿Qué herramientas (competencias) necesito?.
  3. ¿Qué voy a hacer para complementar y diferenciar mi perfil profesional?

Si quieres conocer mas sobre los resultados de la Encuenta, puedes ver el Video del Webinar de presentación de los mismos en el siguiente enlace

También, puedes descargar el #InformeEncuestaRegulatory2020 en este enlace:

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¿Cómo es percibido #Regulatory en la organización?

#Regulatorymatters

Continuamos haciéndonos eco y compartiendo lo más relevante del Webinar celebrado el 7 de mayo para compartir los resultados de la ENCUESTA 2020 sobre el #Perfil de Regulatory, con una doble intención:

  1. Dar a conocer de manera más detalla la realidad de estos profesionales y sus retos y oportunidades.
  2. Profundizar en los aspectos de mayor relevancia para re-posicionar a este rol como socio clave en las organizaciones

La pregunta de hoy es explícita

¿Cómo es percibido #Regulatory en la organización?

Desde los protagonistas, es decir, las personas que trabajan en Regulatory que respondieron a la Encuesta:

  • La opinión sobre la función es positiva y
  • Creen que es un área valorada y de alto reconocimiento

Pero no se trataba de una pregunta de SI o NO; los síes y noes llevaban apellido, a modo de 4 opciones de respuesta:

  1. SI, mucho es un departamento estratégico
  2. SI, pero hay que seguir potenciándolo (visión del área en la organización)
  3. Se considera una departamento Técnico y de soporte, no participa en el negocio
  4. No hay una estrategia clara en el área o se cambia a menudo

Y es aquí donde queríamos llegar, en las respuestas prevalece la percepción de que:

Regulatory es visto en la organización como un departamento técnico y de soporte, que no participa en el negocio

¿Cómo es posible que la función que hace posible que un producto esté autorizado para la venta sea considerado como un departamento de “soporte”?

¿Cómo es posible que la función que asegura que las actividades de la compañía se realicen en un entorno de seguridad y cumplimiento, sea considerada como un departamento “técnico” ?

Sin producto autorizado, no hay venta
Sin seguridad de cumplimiento no hay negocio
Sin Regulatory nada ocurre

Así de simple; ¿y de quién es la responsabilidad?

También simple: de Regulatory

Si quieres avanzar en tu propuesta de valor pincha en la imagen


y además, ¿Cómo seguir trabajando en visibilizar el valor que #Regulatory aporta a la organización.?

Trabaja la identidad y el valor de la MARCA Regulatory, dentro de la organización

Trabaja con orientación cliente interno, tu área de responsabilidad en este caso, Regulatory, es tu propia empresa.

Da un paso al frente, interésate SIEMPRE, por la estrategia, pregunta, pregunta y vuelve a preguntar.

Puedes ver el Video del Webinar en el siguiente enlace:

Puedes bajarte el #InformeEncuestaRegulatory2020 en pdf este enlace:

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#Regulatory: intereses, retos y oportunidades

#Regulatorymatters

Regulatory Perfil Estratégico en #LifeSciences

El pasado 7 de mayo, Regulatory3.0 y HAYS, desde su división #lifesciences, celebramos un Webinar para compartir los resultados de la ENCUESTA 2020 sobre el #Perfil de Regulatory. La sesión fue un éxito en asistencia y participación, lo que es indicativo del interés que despierta este perfil en el sector de la salud; sin lugar a dudas podemos afirmar que #REGULATORYMATTERS.

Desde Regulatory3.0 queremos compartir algunos grandes titulares respecto a los intereses, los retos y las oportunidades de estos profesionales, respecto a 3 perspectivas:

Posicionamiento y valoración en la organización

Competencias y desarrollo de carrera

Retención del talento de estos profesionales

Escuchemos la voz de los protagonistas

¿Cuáles son los INTERESES de #Regulatory?

  1. Que la organización les ofrezca un plan de carrera
  2. Que los profesionales y equipos de Regulatory participen en mayor medida en los planes formativos de la organización en habilidades de Management

¿Cuáles son los RETOS de #Regulatory?

  1. Dejar de ser vistos como equipos de soporte (técnico)
  2. “Trabajar en superar las “barreras invisibles” de la “super especialización” para poder hacer la transición de los diferentes sectores en #lifesciencies : medicamentos, medical devices, otros…

¿Cuáles son las OPORTUNIDADES de #Regulatory?

  1. Potenciar la visibilidad y la orientación estratégica
  2. Regulatory debe participar en la estrategia de la compañía con una línea de reporte al director general o al menos teniendo una posición de relevante en el comité ejecutivo de la compañía. Siempre hay opciones para posicionarse en primera línea de negocio, lo importante es trabajar con esa mentalidad.

En próximos post, profundizaremos en muchos de los aspectos anteriores.

Puedes ver el Video del Webinar en el siguiente enlace:

Puedes bajarte el #InformeEncuestaRegulatory2020 en pdf este enlace:

¿Quieres impulsar tu liderazgo o el de tu equipo en Regulatory?

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#Regulatory de (super) Experto en Regulación a Facilitador de Negocio

Regulatory & Negocio:

Binomio “perfecto” e indivisible, ¿siempre?

Binomio: “Conjunto de dos personas o cosas tomadas como unidad o como elementos en equilibrio o dependientes uno de otro“.

Para dar sentido/significado al título de este post, bastaría con tener presente esta definición. A menudo, pararnos a reflexionar sobre los conceptos, es suficiente para expresar lo que queremos decir.

Pero ¿porqué quiero traer este tema hoy?, lo primero que es algo que me ronda desde hace tiempo; lo segundo, para seguir avanzando en el Propósito de #Regulatory3.0 de posicionar a este profesional clave en el lugar estratégico que le es natural y lo tercero, porque (aún) me sigo sorprendiendo al observar, al comprobar, con más frecuencia de la que me gustaría, situaciones y circunstancias, que me llevan a pensar que este binomio no está bien ensamblado.

Veamos porqué…

De un lado del binomio: de negocio a Regulatory

  • ¿Cómo, aún hoy, hay compañías en las que #Regulatory no es parte del equipo ejecutivo o equipo de dirección?
  • ¿Cómo, aún hoy, en un entorno hiperregulado, las diferentes áreas de negocio, no se tiene un vocabulario básico de cabecera, por todos los agentes clave, en cuanto a las normativas básicas que lo regulan?
  • ¿Cómo, aún hoy, hay directores generales o directivos de las áreas del negocio que hablan del ministerio de sanidad, como si del “Ministerio del Tiempo” se tratase, un ente oscuro y misterioso y un totum revolutum, que lo mismo autoriza un fármaco que inspecciona una planta de producción, todo sin conocer a qué entidad regulatoria le compete cada situación?

Y yo me pregunto: ¿cómo de posible sería que un CEO/Presidente/Directivo en el sector Banca/financiero no conozca el marco normativo en el que se deben mover?. Sigo encontrando un gran analfabetismo en toda esta materia (“gris”) que son los aspectos regulatorios y normativos.

Del otro lado del binomio: de Regulatory a negocio

  • ¿Cómo es que Regulatory no recibe (o no lo reclama, sino lo recibe) información sobre las ventas de la compañía y sobre la estrategia comercial?
  • ¿Cómo es que Regulatory no participa en los planes estratégicos?
  • ¿Cómo es que Regulatory no está sentado en los equipos transversales de negocio como un agente clave?

Al trabajar con profesionales y equipos de Regulatory, sigo encontrando este tipo de situaciones, y como digo no deja de sorprenderme. Por ello reivindico:

#Regulatory debe pasar de ser un Experto en Regulación a ser un Facilitador del Negocio

En entornos altamente regulados (salud, banca, alimentación, cosmética…) Regulatory no es un mal necesario; es sustancial e insustituible para que el “business” tenga lugar.

Y “At the end of the day” la responsabilidad de hacer esta transición, en una grandísima medida, es de los propios profesionales de #Regulatory:

  • si te comportas (sólo) como un “experto”, serás visto y tratado como un experto
  • si te comportas como un facilitador del negocio, serás visto y tratado como un facilitador del negocio

¿y tu, quién quieres ser?

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#Regulatory: el Síndrome del jefe “todo lo puede”

¿Qué es tu responsabilidad como líder de un equipo?

¿Qué no es tu responsabilidad como líder de un equipo?

LIBERANDO LA PESADA CARGA DE SER UN LÍDER “SOBRENATURAL”

Estas son dos de las preguntas recurrentes en mis procesos de coaching con líderes de equipo. Es raro quien no se queda un poco descolocado con las preguntas (algo que parece tan obvio, saber que debo y que no debo hacer al asumir un rol, sea cuál sea, en este caso uno con particular relevancia). Habitualmente, diría que en casi todos los casos, se produce un gran silencio tras la primera pregunta y la segunda, es, aún, más difícil de responder.

Sin entrar en el detalle de las respuestas (muchas en línea con dirigir, que se haga el trabajo, priorizar...), si quiero hacer hincapié en el hecho de que por lo general, existe un denominador común: la lista de responsabilidades es (demasiado) EXTENSA.

No sé si es porque estoy yo delante y el juicio de la persona ante esta pregunta “trampa” es que yo voy a “juzgar” si son buenos o malos líderes (siempre les recuerdo que yo como coach soy un espejo y que no me corresponde juzgar, por lo que no han de matizar ninguna de las respuestas, pero aun así es inevitable) o porque realmente tenemos la creencia de que para ser un buen jefe o líder tienes que:

motivar, generar confianza, inspirar, hacer que tus colaboradores estén bien, que vayan a trabajar sonriendo y con energía, que sean felices, generar buen ambiente, organizar el trabajo y planificar, estar al corriente de todo lo que se hace (o de lo que no se hace), escuchar, ser empático, arrimar el hombro cuando es necesario, bajar a la tarea y ser uno más si las circunstancias obligan, defender y representar al equipo, ser un ejemplo, ser un modelo, ser el último que abandone el barco (aunque no haya botes para todos como en el Titanic) … y un largo etc

Esto es muy bonito sobre el papel y es cierto, también, que hay líderes que no se plantean ni la mitad de lo anterior, pero la lista del ideal de líder es, realmente, abrumadora. O eres superman o superwoman o no hay horas en el dia para cumplir con el “mandato de ser jefe” y claro, no queda tiempo para poner foco en las 2 RESPONSABILIDADES, éstas sí en mayúscula, del líder de un equipo: orientar al objetivo y desarrollar al equipo y a sus miembros; dos responsabilidades, que SI o SI deben estar.

Nos hemos creído y creado un modelo de LÍDER IDEAL, que cuando llegamos a ese rol (recordad, ser líder de un equipo es un rol, importante, off course, pero un rol dentro del equipo; no es un don que se tiene o no se tiene, es un papel que toca desempeñar), tenemos un modelo de liderazgo tan utópico, que como tal genera mucha frustración, porque llegar a él, es tarea sobrehumana; además, generar equipos inmaduros e instalados en la queja: “es que mi jefe no genera confianza”, “es que no me motiva”, “es que al final cuando se trata de echar horas” …es que, es que, es que. Ingrato, verdad?

Decía al comienzo, que la pregunta más difícil de responder y quizá la que se debería hacer todo manager o líder de equipo es ¿que no es mi responsabilidad?, para que pueda dedicar toda su energía a la verdadera tarea: liderar, es decir:

Influir de manera positiva en otros para que éstos se responsabilicen de sus tareas y sean fieles a los comportamientos acordados por el equipo, con el objetivo común de conseguir unos resultados.

La clave está en HACER QUE SE RESPONSABILICEN, hacer que las personas sean “Accountables“, no solo de su tarea, sino de su COMPORTAMIENTO; en definitiva, que se autolideren de manera eficaz. Conseguir que otros se autolideren empieza por autoliderarse a uno mismo, y entender que, al igual que con la libertad, dónde termina tu responsabilidad y empieza la del otro. No cabe duda, que el líder es clave en la emocionalidad y efectividad de un equipo, pero NO TODO ES RESPONSABILIDAD SUYA.

Al igual que la familia (salvando las distancias), un equipo es un sistema y como tal necesita de la co-responsabilidad y aportación de todos al “bienestar” y “eficacia” del sistema. Estas 2 simples preguntas, qué es y qué no es tu responsabilidad, quizá se la deberían hacer todos los padres para que los hijos sean auto responsables de su aportación o de su tiranía respecto al sistema.

De padres sobreprotectores, tenemos hijos inmaduros; de líderes managers, jefes sobreprotectores y “todo lo puedo“, tenemos equipos inmaduros. Es la tiranía de hacer creer a otros que la responsabilidad está fuera.

Cuando, en el proceso de coaching, el líder de equipo hace conscientes las respuestas a estas dos preguntas, empieza a comprender que, por supuesto, que su comportamiento contribuye a generar un entorno de confianz y un buen ambiente de trabajo; y que sus actitudes son decisivas en motivar a su equipo, pero que NO SON SU RESPONSABILIDAD en EXCLUSIVA, sino de todo el equipo. Esto provoca una gran liberación sobre los hombros del “líder que todo lo puede”. De pronto, uno se da cuenta de que el reto de liderar es fomentar la responsabilidad del equipo pero no en la tarea (eso es lo fácil, o lo que tenemos más entrenado) sino en la RESPONSABILIDAD de su propio bienestar: #automotivacion, #autoliderazgo, #autogestion y #accountability:

generar conciencia en el equipo de que lo que cada uno haga (o deje de hacer) tiene repercusión en el equipo.

Si eres líder o manager y te has visto (un poco) reflejado en lo anterior, hazte las dos preguntas, por escrito; lista qué es tu responsabilidad y qué no; revisa las listas, cambia lo que crees que no es tu responsabilidad y actúa en consecuencia; podrás liberar un montón de energía para lo importante: orientar al objetivo y hacer que tu equipo crezca.

Regulatory3.0: transformando equipos de #Regulatory

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: “Coaching a un perfil profesional”, Why not?

Lo sé, porque he sido cocinero antes que fraile”.

Ser cocinero antes que fraile: lo que pasa en la cocina bien sabe“; quien fue cocinero antes que fraile está “habilitado” para hablar con conocimiento 

Dediqué muchos años de mi vida profesional a Regulatory en el sector salud. ¿Vocación, devoción, casualidad, oportunidad…?: Oportunidad si, casualidad también (un familiar trabajando en este área); en un inicio, y a toro pasado, debo reconocer que no fue vocacional pero finalmente hubo devoción, pues dediqué mucho esfuerzo y horas de mi vida a ello.

Coach, ¿vocación, devoción, casualidad, oportunidad? Ahora sí, digo y con rotundidad que por Vocación, quizá descubierta algo tardíamente. Casualidad, nunca; fue una elección (consciente).

Y dicho esto, como coach y ex-regulatoria, me siento con cierta autoridad de hacerle un “coaching” a este perfil profesional. El objetivo: provocar un cambio de observador.

COACHING es, en esencia,

CREAR CONCIENCIA y PROVOCAR ACCIÓN

Hay (sigue habiendo) desconocimiento de la labor de este perfil. Un perfil claramente ESTRATÉGICO, en la medida de que posibilita el NEGOCIO: (autorización y mantenimiento de los productos) y vela para que no se cierre “el chiringuito”, por causas de compliance regulatorio; su cliente interno en la organización es NEGOCIO y su cliente externo, la autoridad sanitaria, stakeholder clave en un entorno hiper-regulado. Si esto no es estratégico, ¿qué lo es?…

SER CONSCIENTE, es, a veces, lo más difícil. En Regulatory, hay cierta inercia y una herencia de un “pasado regulatorio” que aún pesa. En mi última etapa funcional, me encontré (aún) con bastante gente en la organización, que se refería a temas de regulatorio, precio, calidad… como un totum revolutom, que tenía que ver, TODO, con el Ministerio de Sanidad... Por Dios!!; nadie sabía con certeza cuáles eran los organismos, los procesos y, a qué corresponde cada qué en asuntos regulatorios.

Y esto, solo tiene un RESPONSABLE (no hablo de CULPABLE, que también): REGULATORY, los equipos de REGULATORY.

En el programa de desarrollo de competencias y habilidades para Regulatory y Compliance, que impulsé con CESIF y del que ya hemos celebrado la III Edición, sigo encontrándome con esta realidad: la necesidad de PONER EN VALOR AL PROFESIONAL Y A LOS EQUIPOS DE REGULATORY.

Pero, escuchadme, esto no lo van a hacer “LOS OTROS”, es necesario asumir la Responsabilidad y pasar a la Acción, al más puro estilo de un proceso de Coaching (profesional y/o del equipo). Es necesario:

1- Tomar consciencia de cuál es el valor marca de Regulatory en la organización y, mediante herramientas específicas, descubrir las fortalezas y oportunidades;

2- Dejar de pensar que “son los otros” los que no me/nos valoran y pasar a preguntarse qué se está haciendo, como profesional o como equipo de Regulatory para:

  1. Aportar valor (añadido) al Negocio;
  2. Conocer las necesidades del cliente interno (el Business), y alinearlas con los requerimientos (que no son otra cosa que necesidades a cumplir, marcadas por la regulación) del cliente externo (la Autoridad Sanitaria)
  3. Aportar innovación y nuevas formas de hacer;
  4. Ser un "referente" de valor estratégico en la organización y no (sólo) un departamento operativo y de soporte;

3- Revisar (y cambiar) las “creencias” (desafortunadamente, por no decir, desgraciadamente) asociadas al rol y que, o bien no se cuestionan: Regulatory no sabe venderse; Regulatory no es creativo; o que años de un regulatorio muy operativo y técnico han conseguido acuñar: “Regulatory es aburrido y administrativo”, “Regulatory es un freno”, Regulatory siempre dice no; “Regulatory son todo procesos”, “Regulatory es lento”…etc etc..

La GRAN NOTICIA es que se puede conseguir.

Desde mi experiencia tanto, en las 3 ediciones del Programa de Habilidades Soft para Regulatory, como en procesos de coaching individual con profesionales del sector y del rol, y en procesos de coaching de equipos de Regulatory, los resultados son extraordinarios y puedo decir, porque “Lo sé, porque he sido cocinero antes que fraile“, que:

HAY UN GRAN ESPACIO DE OPORTUNIDAD PARA POSICIONAR A REGULATORY COMO SOCIO CLAVE DEL NEGOCIO

¿TE ANIMAS?

“No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo”

A. Einstein

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: Liderar no solo es para Líderes

Democratizando el #Liderazgo

Al igual que Decathlon ha democratizado el deporte, Zara la moda, Ikea la decoración a la carta, debemos “democratizar” el Liderazgo. Permitidme este guiño para abordar una asignatura pendiente en muchos equipos y en muchas compañías.

¿Y qué significa democratizar el liderazgo? pues algo tan sencillo, y tan difícil a la vez, como llevarlo a todas las capas de la organización y de los equipos.

  • Sigue siendo frecuente que asociemos liderazgo como una competencia que deben tener las personas con equipo “a su cargo”.
  • Se nos olvida, con demasiada frecuencia, que las capas medias de las organizaciones serán líderes en el futuro, en esa o en otra organización.
  • Se nos olvida, también, que el crecimiento profesional ascendente no es la única opción en un plan de carrera.

Los recursos de formación en liderazgo se siguen destinando a personas que dirigen equipos, el llamado staff y mandos intermedios; para qué se van a destinar recursos en formar en liderazgo a personas que no “lideran”. Incluso formar a todos los miembros de un equipo en liderazgo puede ser visto como una amenaza para el líder del equipo.

Con esta mentalidad (obsoleta) se fomenta una masa crítica de profesionales mediocres, que no despliegan todo su potencial. Además, y lo que, en mi opinión, es más grave, esta mentalidad (obsoleta) genera en las personas la sensación de que no es necesario trabajar el liderazgo:

  • si no voy a ser líder no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no quiero llegar a ser líder (“no quiero complicaciones, estoy muy bien como estoy”), no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no tengo personas a mi cargo, no me hace falta desarrollar mi liderazgo
  • todavía soy joven, no me hace falta desarrollar mi liderazgo

Es necesario un CAMBIO DE MENTALIDAD y disociar LIDERAZGO con DIRIGIR de personas. Con ello no quiero decir que no sean necesarios líderes valientes que sepan guiar y conducir a los equipos hacia los resultados, sino que hay que imprimir la consciencia, tanto en líderes como en el resto de los colaboradores, de que es necesario que todos desarrollen su capacidad de liderazgo.

[Nota del autor: me acabo de dar cuenta al ir escribiendo, en lo poco acertados que son todos los términos con los que nos referimos al hecho "liderar" personas: personas a tu cargo, manejo de personas, gestión de personas, dirigir personas, estar al frente de, llevar personas ...todos tienen connotación de "ordeno y mando", de estar por encima de...buff!!!, que lejos de lo que debe ser el verdadero liderazgo, precisamente: la capacidad de hacer crecer y promover la responsabilidad y la co-responsabilidad de todos los miembros de un equipo u organización.]

El término LIDERAZGO está (también en mi modesta opinión), sobrevalorado, overused (perdón por el anglicismo), y tiene tantas definiciones y modelos (73.500.000 de resultados en google), que ya no sabemos a qué nos referimos.

Richard Daft, en su libro “La experiencia del liderazgo” , define el liderazgo como una relación de influencia que existe entre un líder (no necesariamente jerárquico) y sus seguidores, en la cual se pretende generar un cambio y llegar a resultados reales en base a un propósito compartido. Desde esta concepción del liderazgo como RELACIÓN DE INFLUENCIA, podemos posicionar a la capacidad de liderazgo como la capacidad para generar una influencia positiva para conseguir un resultado, un propósito, un objetivo común.

Desde esta perspectiva todos debemos pretender esa influencia positiva en otros.

Liderazgo es generar una influencia positiva sobre un determinado grupo de personas

Es necesario y más en el contexto de cambio actual, que los managers trabajen en su propio liderazgo; pero que, también, sean líderes generosos que fomenten y promuevan el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores.

Ahora bien, de todos y no solo del líder, es la necesidad y la responsabilidad de desarrollar nuestra capacidad de “liderar”: liderarnos a nosotros mismos (auto-gestión y autoliderazgo); liderar a otros en proyectos comunes; liderar el esfuerzo colaborativo; liderar la innovación y el cambio.

Democratizar el liderazgo en los equipos y en las organizaciones es:

  1. Fomentar una cultura de liderazgo en todos los empleados: todos somos líderes en nuestra área de especialización independientemente del lugar en el organigrama
  2. Ofrecer programas de formación en liderazgo no solo al staff y/o managers, a todos los empleados
  3. “Dejar hacer” y “dejar salir” a los líderes naturales en la organización. Para esto es necesario no tener miedo a desplegar el talento y la capacidad colectiva de retar y abrir nuevas formas de liderar.

Habitualmente, los equipos de #REGULATORY en el sector salud y farmacéutico son equipos:

  • Formados por 1 líder/manager y 1 – <10 técnicos, quizá con diferentes niveles de responsabilidad, pero con estructura bastante horizontal
  • Muy orientados a la tarea y a la capacitación técnica
  • Relativamente “estables” (baja rotación) en la posiciones de manager o Senior, pero con alta rotación en las posiciones más Junior en las que si no se fomenta el liderazgo y el desarrollo, nos pasaremos la vida formando técnicos que en 2-3 años “vuelan”, nos convertimos en un equipo “escuela”, lo que supone un gasto de recursos muy valioso
  • Son percibidos como equipos de “soporte” (error!, Regulatory es altamente estratégico) por lo que no se prioriza la formación y el desarrollo en liderazgo y en otras habilidades directivas, ni por los líderes (para qué voy a formar a “mis” Técnicos en liderazgo) ni por la organización,que invierte estos recursos en otras funciones más próximas a negocio.

Cambiar esta dinámica está en manos de:

Los propios técnicos de Regulatory para demandar el desarrollo en habilidades de liderazgo por influencia, autoliderazgo, de liderazgo en definitiva.

Los líderes/managers de Regulatory para ofrecer a sus colaboradores formación específica en liderazgo; si, si, sin miedo; atreverse a que su equipo de Regulatory sea percibido, en la organización, como un equipo “influyente”, capaz de liderar no solo la tarea, sino su valor indiscutible.

Los líderes/managers de Regulatory para “convencer” a la organización de que tener un equipo de Regulatory fuerte, con liderazgo y “presencia” con el cliente interno y externo, influyente en su área de especialización también con el cliente interno y externo, es un valor para la compañía.

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory en las organizaciones matriciales: “¿servir a Dios o al Dinero?

estrategias para triunfar entre dos polos,

no necesariamente opuestos

Hace tiempo que quiero dedicar unos minutos a estrategias para “moverse” con éxito en una organización matricial y no morir en el intento. No quiero utilizar el término sobrevivir, porque “sobrevivir” tiene ciertas connotaciones negativas, o cuanto menos, de “mayor esfuerzo” para afrontar la situación. Prefiero hablar de estrategias para el éxito.

Para los neófitos en la materia, una estructura matricial, en contraposición a una organización lineal en la que se reporta a una sola línea jerárquica, independientemente, de la función o área de especialización, es aquella en la que la organización se establece como unidades funcionales (matrices, funciones) que dan soporte al Proyecto (Local) (Negocio).

#Regulatory es una de las áreas funcionales que forman parte, cada vez más en el sector farma, de estas estructuras matriz.

Lo primero, pedir disculpas por el “atrevido” titular, “¿servir a Dios o al Dinero?”, al que quiero quitar toda connotación religiosa para no incomodar a nadie. Dios y el Dinero pueden representar, en sentido figurado, “a quien me debo” y “quien me sostiene (da de comer)”, es decir, a Función y a Negocio. Vaya por delante que podemos invertir los papeles, todo depende de la experiencia y visión de cada uno. La mía, la adelanto ya: #Regulatory debe estar POR Y PARA el Negocio, sí, también desde la Función.

Con esta disyuntiva de a quién “servir” más y/o mejor, anticipamos que trabajar en una organización matricial no es una tarea fácil y que a menudo genera muchas tensiones entre todos los agentes en juego.

Antes de proseguir, un breve análisis de las bondades de la organización matricial, conceptualmente pensada para una mayor versatilidad, agilidad, productividad e innovación, y que si no está bien aplicada, explicitada, explicada y aceptada, en la práctica genera importantes brechas y dificultades.

PRONCONSMATRIZ

No es intencionado que se puedan identificar más desventajas que beneficios. No es intencionado querer ofrecer una visión pesimista del tema, pero sí reflejar lo que sucede en la realidad, que no es otra cosa que la mala aplicación/entendimiento de este tipo de organización, que, y no por casualidad, es al que optan las empresas que quieren ser ágiles e innovar, porque todo el foco se pone en el Proyecto.

Según expertos en el tema, la clave está en el cómo no en el que. El Decálogo del Éxito de una organización matricial debería tener en cuenta:

  1. Sistemas de evaluaciones duales.
  2. Líderes con capacidad de desenvolverse en procesos de toma de decisiones laterales.
  3. Líderes que sepan compartir poder, pero autonomía de los directivos, así como el papel del gerente (de Negocio/Proyecto ) como equilibrador.
  4. Fomento de una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y promueva el equilibrio de poderes entre los miembros o departamentos de la organización.
  5. Desarrollo de vínculos de Networking efectivos en ambos sentidos vertical y horizontal para lograr una coherencia entre diferentes partes de la organización.
  6. Reconocimiento, por todos los agentes, de la existencia de diferentes clases de autoridad.
  7. Claridad de roles.
  8. Explicación y entendimiento de la razón de ser de la matriz.
  9. Saber convivir en situaciones de ambigüedad y de soluciones ad hoc.
  10. Utilización del diálogo como medio de resolución de conflictos.
Adaptado de Fuente

La organización matricial es un excelente “escaparate de visibilidad”. Recordad que, en el fondo y en la forma, la Función debe atraer al mejor talento, es decir, en Local, debes de “ser el mejor talento” al servicio del objetivo común: Negocio.

Eres el especialista en tu área 

La organización matricial brinda la oportunidad del trabajo transversal de los diferentes equipos. Esto es el trabajo circular, la circularidad frente a la polaridad, seña de identidad de las organizaciones del SXXI, aquellas que deben ser ágiles e innovar.

De nuevo eres el especialista en tu área en este ecosistema circular (y horizontal). 

Ahora bien, “la excesiva especialización”, peligro en los roles muy técnicos, que lleva al excesivo “celo” (y a la poca cintura), junto con una, también, excesiva devoción (por identificación o por miedo) hacia la Función, aleja a Regulatory del Negocio.

Sin duda trabajar en un sistema matricial es un reto y genera, como decía anteriormente tensiones, que hay que saber y poder manejar. Para ello hace falta desarrollar y entrenar ciertas competencias, algunas de ellas, pueden suponer un desafío para perfiles técnicos, ya que, habitualmente, no van en su ADN y ni en sus Job Description, en los que siguen primando las Hard skills, es decir, la capacitación técnica por encima de las habilidades de negocio y relacionales.

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Moraleja: Esto es ser un SUPERPROFESIONAL, pero al menos hay que intentarlo

El primer paso para un cambio es la toma de consciencia de donde estoy con respecto al objetivo ¿Quién quiero ser y para qué?

ABIERTA LA MATRÍCULA PARA LA III EDICIÓN (Marzo 2019 en Madrid) del Programa de Desarrollo de Competencias y Habilidades para “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”, de Regulatory3.0 en colaboración con Cesif

Vídeo con testimonios de los alumnos

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#Regulatory: ¿Cuestión de Género?

 

La diversidad de género es un “trending topic” y no sin razón: techos de cristal, desigualdad de salario, discriminación…, en su extremo más terrible, la violencia de género. Todos temas de gran trascendencia social, pero que no son el propósito de este post, sino mi propia reflexión de porqué el colectivo de #Regulatory es mayoritariamente femenino; algo que me he preguntado muchas veces:

¿Por Qué de forma consistente en el tiempo, las personas que se dedican a Regulatory son, por aplastante mayoría, mujeres?. 

“That is the question”.

No creo que estemos en un caso de discriminación positiva, pero los hombres que se dedican a este perfil, al menos en España, se cuentan con los dedos de la mano (me alegra ver que esto va cambiando poco a poco). Y digo en España porque durante mi carrera profesional entre mis colegas de otros países como UK, Alemania, Benelux, USA, Portugal, Holanda… si había hombres “regulatorios” ¿Curioso?.

Todavía hoy:

#Regulatory, for good and for bad, es un universo “femenino”.

Y ¿porque me meto en este charco? ¿es relevante? ¿es tan solo curioso? … pues hay un motivo: conversando con la responsable de RRHH de una compañía en el trabajo previo a un proceso de formación con el equipo de Regulatory de su compañia,  me llamó poderosamente la atención, que me dijese: “además es un equipo muy feminizado”, refiriéndose a ello como un área a trabajar o en la que intervenir en el trabajo a realizar con el equipo. Desde entonces, esto me ronda en la cabeza.

Mi objetivo no es concluir con una explicación, porque sería imposible además de poco certera,  sino abrir una reflexión, un debate para:

  1. Demostrar que quizá no se están desplegando todas las capacidades en el desempeño del rol, es decir, utilizar esas “armas de mujer”.
  2. Quitar esa especie de mantra/etiqueta que he oído tantas veces: “en Regulatory sois todo mujeres” y restar a ese “feminizado” cualquier matiz peyorativo, que pueda contener.

Hay un dato claro: para esta posición se requiere formación en ciencias de la salud y el 72% de los universitarios Españoles en Ciencias de la salud son mujeres (Informe OCDE 2017). Otro dato, el 30% de los estudiantes de postgrado en Industria farmacéutica inician su carrera profesional en Regulatory (CESIF). Estas cifras son actuales y la “abundancia” de género femenino en este área ha ocurrido siempre. Vayamos, por tanto, un poco más allá.

Huyendo del estereotipo de que hombres y mujeres somos diferentes, y dejando claro que la neurociencia y la psicología debaten continuamente sí realmente hay diferencias o no; y por supuesto sin ser yo “nadie” en esta materia tan compleja, me voy a aventurar a indicar que algunas de las hipótesis/evidencias sobre estas “diferencias” si pueden explicar, porque para un rol, que require capacidad analítica, planificación, meticulosidad, centrarse en la tarea, rigor… la mujer pueda tener unas capacidades “innatas” más “orientadas” para estas competencias. Allá voy, probablemente de manera muy poco ortodoxa, parece ser que:

  • La mayor conectividad inter-hemisferios en la mujer, hace que sea más analítica, tenga mejor atención y verbalización.
  • El córtex prefrontal relacionado con la planificación, toma de decisiones y resolución de problemas está más desarrollado en la mujer.
  • La mujer domina mejor el aprendizaje verbal y tiene una superioridad clara en la expresión verbal
  • La mujer tiene más habilidades conversacionales, habilidades de oposición asertiva y habilidades empáticas y de expresión de sentimientos positivos

Una reciente encuesta, que Regulatory3.0 ha realizado en con HAYS, arroja algunas conclusiones sobre cuáles son las competencias “percibidas” por los profesionales de Regulatory, como más importantes en el desempeño de su actividad, indicando la gestión del tiempo, capacidad organizativa, y capacidad analitica como las mas importantes. Algo va cuadrando…

comptencias ra hays

Sorprende que la negociación o la comunicación influyente, competencias clave en perfiles estratégicos, no sean percibidas como influyentes en la productividad.

En toda negociación hace falta empatía y capacidad de influenciar (persuadir que no manipular), para lo que las habilidades conversacionales y la capacidad para expresar opiniones y oponerse de forma “asertiva” (sin imponer ni “dañar” al otro) son capacidades de gran valor. Ambos, empatía y habilidad conversacional son puntos fuertes de la mujer, por lo que quizá no se estén aprovechando todas las capacidades que tiene el sexo femenino para ser unas buenas “negociadoras” (no “negociantas”), competencia clave en un perfil estratégico como es Regulatory.

De forma recurrente, en los cursos que imparto para el desarrollo de competencias y habilidades del perfil de Regulatory, más allá de la capacitación técnica, los participantes se autodenominan como equipos (departamentos) “oscuros”, “poco visibles”, “no nos entienden”, lo que me parece también un “desperdicio” de las habilidades conversacionales y capacidad de influir, a la hora de comunicar el valor que aporta la función a la organización y aumentar su visibilidad.

MORALEJA: #Regulatory, cuestión de género, sí pero, en positivo.

Utiliza tus “armas de mujer” para desplegar todo tu potencial. #Regulatory es estrategia y gestión, no solo tarea y minuciosidad. 

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#Regulatory: “cuando la tarea no te deja ver el bosque”

Me tomo la licencia de modificar ligeramente  la famosa frase “Los árboles no te dejan ver el bosque” para introducir lo que quiero abordar en este Post: la obsesión por la tarea.

Esta frase se utiliza cuando alguien no puede ver un asunto o una situación en su conjunto porque está prestando atención a los detalles. Yo quiero ir un paso más allá, no solo en la necesidad de salirse del detalle, sino salirse de la propia tarea, es decir, entrenar la visión estratégica.

Y esto es de especial relevancia en un rol como Regulatory.

Da igual tu perfil, tu experiencia, tu seniority… Desde el comienzo de tu carrera debes hacer un esfuerzo por ejercitar la visión global, ese ¿para qué hago lo hago?. Esto no solo dará valor a “tu tarea” en el marco de un objetivo común, sino que aliviará tu nivel de “estresssss productivo (en el puro sentido de “producir, no de ser “productivo”, que son cosas muy distintas y a menudo incompatibles) y te entrenará en eso tan deseado y tan necesario, que es tener visión estratégica y que a veces pensamos que es privilegio de unos pocos (elegidos), o de compañeros que se dedican a negocio.

En mis procesos de coaching este es un tema recurrente: “la tarea, el detalle me impide mirar más allá”. Me decía una coachee (que se identificará en cuanto lea ésto y a quien adoro) “necesito coger el helicóptero, salirme del detalle de la tarea”.

Aunque los expertos apuntan que la era digital nos inmerge en la 4ª Revolución Industrial, seguimos en el modelo “productivo” de la 1ª Revolución Industrial. Cuántas veces te dices a ti mism@: “tengo la sensación de que hoy no he hecho nada”… porque no has producido.  Y la paradoja es que esta obsesión productiva nos hace ser mucho menos eficientes. Sí sí, ya lo sé, el correo electrónico no contribuye en nada a disminuir esta obsesión productiva, y no solo eso, ha añadido la “urgencia/la inmediatez” atrapandonos aún más en el “hacer, hacer, hacer”.

Este salir de la tarea es aún más difícil en perfiles técnicos con alta actividad transaccional, procedimientos, normas, procesos, …; hace falta hacer un mayor esfuerzo…

Decía, anteriormente, que da igual el puesto que ocupes y la experiencia, pero sí quiero insistir en que esta “falta de visión global” es más relevante en puestos de gestión y management. Has sido “cocinero antes que fraile”, has estado en la tarea y no puedes “abandonar” estar en ella, porque sientes que pierdes el control. ¿Familiar? .

Por definición, (por puro management), un Manager, permitirme referirme a éste como “líder de un equipo”, no debe (ni puede) estar (hacer) en la tarea. Su misión es orientar al objetivo y desarrollar al equipo. Si no ha aprendiendo a “desprenderse” de la tarea y a entrenar esa visión global cuando no era manager, después esta “tarea” se hace más complicada.

“Salirse del detalle y de la tarea” es una mindset, más bien una “mustmindset. Cuando eres Manager, no te reconoces como líder sino como “responsable” de un equipo. Líder es un término para calificar a aquel que “lidera” grandes “empresas” (en el sentido altruista de la palabra). Pero no te engañes, si gestionas un equipo, eres el líder de ese equipo, así te van a mirar y así debes actuar. De tí esperaran orientación, inspiración, acompañamiento, delegación de responsabilidad, desarrollo, … y no esperaran que os “sentéis juntos a hacer y/o repartir tareas”; si es así estarán huérfanos de liderazgo y no hay peor cosa que un “líder ausente”.

A estas alturas del post, creo haber expresado que “salir de la tarea” es una habilidad entrenable y  es además una “competencia” básica del liderazgo.

¿Y qué estrategias puedes usar para poder entrenar una visión Global?. Sigue leyendo:

A. Atención: pon atención consciente en cada tarea antes de ejecutarla: puedes empezar a ejercitar este hábito respondiendo a estas preguntas:

  1. ¿Me corresponde a mi hacer esa tarea? (especialmente importante si gestiono a un equipo)
  2. ¿Para qué/quién es importante esa tarea?
  3. ¿Qué valor aporta a tu equipo, al negocio, a la organización?
  4. ¿Tienes toda la información? ¿Has valorado a todos los que implica la tarea? ¿las consecuencias?

B. Integra las Tareas en “Proyectos”: no pienses en cada tarea de forma aislada; identifica su marco, dales una secuencia, priorizarlas por orden de urgencia/importancia en el marco del “para qué” (el proyecto).

C. Medición por resultados: No permitas que te “midan” por las tareas que realizas, sino por los resultados que obtendrás al realizarlas. Algunos tips:

  1. Cambia el modo de “reportar” con tu line manager pasando del modo “check list” al modo “he conseguido”. Si te miden con un check list (ya me entiendes: ¿está hecho esto, lo otro?...) no lo permitas. Ah, y si eres Manager no lo hagas con tu equipo.
  2. No permitas que te midan por el detalle de la tarea, si dejas que hagan esto, no creceras. Es curioso algunos Managers piden a sus equipos que se salgan del detalle y luego “revisan” con ojos críticos (sus ojos, su forma de hacer) el detalle de lo que hacen … (permitidme, esto lo hacemos también con nuestros hijos, los que somos padres, no les enseñamos a pensar y a equivocarse).

Esto es ejercitar la visión global y entrenarse en ver el bosque desde un helicóptero

Y no solo eso, nos hará ser más eficientes y productivos

 

ESTRATEGIAS PARA ENTRENAR LA VISIÓN GLOBAL

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