#Marca Regulatory®: ¿eres un commodity o una marca?

Ser uno más es ser uno menos

Empecemos por cambiar el propio título del post, ya que la pregunta ¿eres un commodity o una marca? debe formularse como  ¿QUIERES SER UN COMMODITY O UNA MARCA? … Ahora bien, esta bien tener en cuenta que todo cambio comienza por una toma de conciencia y por un saber que soy.

Culturalmente, y hablo de España, nos enseñan a “no destacar”, una creencia, un credo que os propongo desaprender.

La educación en nuestro país está hecha para la medianía, desde un enfoque académico, de contenidos, que todos tenemos que aprender y conocer por igual. No es un sistema educativo para la “singularidad”, para identificar “que te hace único”. Todos iguales, y en muchas ocasiones hasta uniformados. Quienes trabajéis en entornos multinacionales, probablemente os sorprende la naturalidad, la seguridad, la presencia, las capacidades de vuestros colegas anglosajones y no es que sean mejores que nosotros, simplemente les han enseñado a destacar, a exponerse y a encontrar y mostrar su propuesta de valor personal, porque eso es lo que les va a diferenciar como profesionales. Y esto lo aprenden desde bien pequeños.

Añadimos a este modo de enseñanza, una cultura basada en valores como la “humildad” (para mé, una falsa humildad, la verdadera humildad es reconocer que aun te queda mucho por aprender), el no destacarse, el no alardear, el hacer lo que debes, hacerlo bien y sin afán de notoriedad. La “notoriedad” está castrada, está mal vista, es negativa, es de arrogantes … ya lo comentaba en el post YO NO ME SÉ VENDER, un refranero demoledor que nos hace recelosos del que se expone, se muestra, se vende: Dime de qué presumes y te diré de qué careces o De lo que no veas, ni la mitad te creas. 

Y así vamos. Y por eso “yo” prudente, dejando que los demás “adivinen” (no solo si pueden, sino sobre todo si quieren) cuál es mi valía como profesional y porqué razón deben contratarme para un nuevo proyecto profesional, o contar conmigo en un proyecto profesional en la compañia o simplemente “reconocer” mi contribución diaria al negocio.

Estamos cansados (quizá) de escuchar que el mundo laboral está cambiando, que hay trabajos que desaparecerán y otros que aún no conocemos… y no acabamos de creerlo… porque si tienes la fortuna de tener un puesto más o menos consolidado, las organizaciones tienen una inercia que hace que parezca que nada cambia y que nada va a cambiar. Hasta que cambia, y lo hace de un dia para otro, o no?

Pero hay una realidad indiscutible y que la traigo, sobre todo para crear consciencia, no tanto a las nuevas generaciones (Millenials) que ya lo llevan en su ADN, sino en  aquella generación en la mitad de su vida laboral, quienes probablemente se planteen su desarrollo o su próximo paso profesional. Los valores empresariales han cambiado. Éstos ya no son la lealtad, la seguridad y la conformidad y no me refiero solo al NO trabajo para toda la vida, sino a que la vida laboral ya no es lineal y en ella hay sitio para mucho. Estos valores deben sustituirse por otros como creatividad, innovación y (auto) emprendimiento.

Tras esta reflexión vayamos a lo que nos ocupa.

En Regulatory®, ¿quién eres? ¿un commodity? ¿una marca? ¿granos de café? ¿Starbucks?.

comodity

Y puedes pensar: “Pamplinas” “esto qué tiene que ver conmigo, yo hago bien mi trabajo, soy un buen técnico, soy un buen manager, consigo los objetivos”.

 

La pregunta es ¿qué haces cada dia para “destacar”? y añado más: ¿cuándo ha sido la última vez que has hecho algo destacable que no está descrito en tu Job Description, y que no sea una tarea? Puede ser algo tan simple como proponer una nueva forma de hacer, como plantearte un logro personal que aporte valor al equipo…

En un modelo empresarial aun productivo nos convertimos en “máquinas de producir”, robots a los que nos meten un software que incluye unas tareas específicas de un rol, que ejecutamos con menor o mayor acierto … Esto tampoco ayuda a destacar ni a identificar tu talento diferencial, no hay tiempo, hay demasiada tarea a realizar , … Las organizaciones son una gran mole de burocracia interna y de crear trabajadores en serie, organizados en áreas y funciones pero en serie. Están en “el hacer” no en “el ser” o en el “cómo hacer (mejor)”.

Si, si esto puede sonar heavy o  transgresor y puedes estar de acuerdo o no pero, te ofrezco una reflexión: ¿cuántas veces aplicas la creatividad, la innovación y el emprendimiento en tu quehacer diario? Si, también en #Regulatory estas competencias son fundamentales. Hace unos días un Director de RRHH me comentaba que quería reconocer a los empleados que hicieran cosas de valor, más allá de Su tarea, que fueran “significativas” y un ejemplo a seguir para otros.

¿QUIERES DESTACAR O QUIERES SER UN REGULATORY EN SERIE? 

Es tu decisión, ser uno más o identificar y trabajar en lo que puede diferenciarte del resto, en tu equipo, en tu organización, para un nuevo proyecto, ante un reclutador…

Una vez más, una invitación a la reflexión y una chuleta para dejar de ser un REGULATORIO EN SERIE:

comodity o marca

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#Regulatory: “Yo no me sé vender”

“Yo no me sé vender” … y digo yo, ¿con este pensamiento a dónde voy?

Me atrevo a lanzar una pregunta en voz alta a todos los que os ha atraído el título de este Post y os habéis aventurado a su lectura: ¿cuántas veces has pensado o has dicho “lo que me pasa es que yo no me sé vender”? .

Esto en clave de coaching es un creencia limitante de bulto. Voy a tratar de profundizar en qué es lo que “esconde” esta creencia, qué hay detrás de ella, qué estamos evitando al decir “yo no me sé vender” o “es que yo me vendo mal”.

¿Y porqué lo traigo al perfil de Regulatory? Porque uno se complace pensando que  los perfiles no comerciales, más técnicos, han venido al mundo sin el don de la venta, sin ese saber vender,  sin ese saber venderse… y así se va por la vida con esta sentencia sobre los hombros, “envidiando”, si si envidiando a aquel que “sí se sabe vender”. Mirando con envidia a quien habla sí de sí mismo, de sus logros, de sus capacidades, de su “libro”… A veces, esta “envidia” lleva, incluso, a un juicio, el de pensar: “Ya será menos”. Aquí algo muy cultural, muy español, muy del refranero “no está bien destacarse”, voy más allá “desconfía de quien lo hace”:

Dime de qué presumes y te diré de qué careces;

De lo que no veas, ni la mitad te creas. 

Y así vamos. Y por eso “yo” prudente, dejando que los demás “adivinen” (no solo si pueden, sino sobre todo si quieren) cuál es mi valía como profesional y porque razón deben contratarme para un nuevo proyecto profesional, o contar conmigo en un proyecto profesional en la compañia o simplemente “reconocer” mi contribución diaria al negocio.

“YO NO ME SÉ VENDER” es en sí mismo un juicio, y como juicio, una interpretación; un juicio y una interpretación que hago sobre mi mism@, sobre mi capacidad de mostrar cuál es mi talento diferencial, por qué soy valioso, que me hace diferente y único.

La cuestión es que no sé qué me hace diferente

En el mundo del Marketing y de la Publicidad, el talento diferencial equivale a la Unique Selling proposition, la  Proposición única de Venta (USP). Este término surge nada menos que en 1961, acuñado por el publicista americano Rosser Reeves, y nace como consecuencia del aumento de la oferta de productos, con la aparición de la producción en serie y la globalización, tras la segunda guerra mundial. Esto hizo que lo que funcionaba hasta esa fecha, “lanzar un producto y forrarse”, dejó de ocurrir: el simple lanzamiento de un nuevo producto no era suficiente como estrategia de crecimiento.

En un entorno competitivo como el entorno laboral, al igual que en cualquier producto, servicio o empresa es esencial proyectar una imagen lo suficientemente fuerte que proyecte lo que sea que queramos ofrecer hacia afuera. Me guste o no, consciente o no, todo lo que hago habla de mi y por tanto “vende” y proyecta mi imagen como si de un producto se tratase: mi “YO®”

Jeff Bezos, CEO de Amazon, nos dice que tu marca personal es “Lo que dicen de ti cuando no estás en la sala” (“Your personal brand is what people say about you when you’re not in the room”). 

Pero profundicemos un poco más en qué hay detrás de ese juicio, esa creencia de “Yo no me sé vender”. Quiero destacar 3 aspectos fundamentales:

  • (Auto)Conocimiento: Para vender un producto hay que conocerlo bien, hay que conocer su contexto de mercado, quiénes son sus competidores, cuáles son sus ventajas competitivas, las amenazas, que necesidad viene a cubrir.
  • (Auto)Consciencia de la necesidad de “venderse”: ¿para qué necesito venderme?. La respuesta sencilla: para que te compren, Pero ¿quién?. De nuevo la respuesta es sencilla: tú Line manager, tu director General, tus compañeros en un equipo de trabajo, un reclutador.
  • Actitud, en el sentido de “querer”, de “esfuerzo”, esfuerzo de saber quién soy, qué he logrado, qué quiero lograr y de qué dispongo para conseguirlo.

Plantealo de este modo: cuando sabes exactamente qué quieres comunicar, lo comunicas sin miedo, sin tapujos, sin falsas modestias, … haz lo mismo con tu propuesta de valor

Esto requiere un gran esfuerzo. El mismo que hace un vendedor cuando se prepara, estudia, trabaja para conocer bien su producto, para poder diferenciarlo del resto, identificando a su cliente y empatizando con él, que alegrías le voy a ofrecer y que frustraciones voy a eliminar con mi producto.

Es cómodo quedarse detrás de la barrera del “Yo no me sé vender”, por miedo a si me van o comprar o no, si me van a aceptar o rechazar; parapetado en el “yo no tengo habilidades para venderme”. Esta barrera es una falsa seguridad que en el fondo genera una importante frustración.  Es una excusa para no pasar a la acción.

Venderse no tiene nada que ver con poseer unas habilidades especiales innatas para la venta, venderse es conocerse, reconocerse y ponerse en valor.

Nada es fruto de la casualidad sino de la preparación, del entrenamiento y del hábito.

Comienza preparando esta “chuleta” para conocer tu “YO®”

yo receta

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#Regulatory: Llega la Evaluación de Final de Año: ¿Trámite u Oportunidad?

La evaluación del desempeño

Hablar sobre la Evaluación de final de año,  sobre la evaluación del desempeño daría mucho de sí.

  • Lo primero es que no todas las compañías lo tienen.
  • Lo segundo, es que aun siendo una gran herramienta, tras años de utilización comienza a ser cuestionada.
  • Lo tercero es que algunas Compañías que lo tienen, puede que se planteen su eliminación o su reorientación, como ya está ocurriendo, hacia una Evaluación del Desarrollo, más que del Desempeño, incluso, cambiando su nombre hacia algunos como Performance Development Review. Y es que, el lenguaje no es inocente.

Me gustaría reflexionar sobre dos cuestiones que formulo a modo de preguntas:

La primera ¿es un trámite o una oportunidad? Dependera de los ojos de quien las mira, es decir de como de bien o de mal se realice por parte de ambos participantes “evaluador”, normalmente el jefe (manager) y el “evaluado”, el empleado.

La segunda: ¿evalúas o desarrollas? La sola palabra, “evaluación”, no me gusta de entrada. ¡Que gran equivocación, que gran desacierto el denominar a esta poderosa oportunidad evaluación!. Profundizaré más adelante.

Comencemos con la primera cuestión:

¿Trámite u Oportunidad?

La ligereza o pericia en esta evaluación del desempeño no es algo con lo que se nace, sino que debe entrenarse. Al desembarcar en las empresas herramientas de evaluación se dan pocas herramientas a los managers o líderes de equipo para poder sacar todo el provecho de las mismas.

A menudo, estos procesos se empobrecen enormemente, convirtiéndose en un “tramite” centrado en aspectos cuali y cuantitativos de consecución de objetivos ligados a un bono (variable), sin sacar todo el beneficio que pueden ofrecer como es:

Ser una herramienta de desarrollo no de evaluación, como digo, ya en su nombre hay algo que no encaja,

Ser una herramienta para establecer un marco de competencias que vayan construyendo la cultura de la organización,

Ser una herramienta de identificación y retención del talento dentro del equipo y en la organización,

Y lo más olvidado en muchas ocasiones, ser una magnífica oportunidad para hacer equipo, para generar una cultura de feedback efectivo y para generar un entorno de confianza.

Es importante valorar cuál es el enfoque habitual de estas evaluaciones de desempeño y cuál debería ser el enfoque ideal de las mismas.

La evaluación del desempeño no puede ser ninguno de estos dos extremos:

  • Una evaluación en la que todo haya ido bien y/o que todo vaya bien a lo largo de los años de colaboración en la que el líder bien por falta de tiempo, falta de ganas de meterse en profundidad, voluntad de beneficiar a su colaborador realiza, a veces de forma sucesiva una evaluación llamémosla LIGHT, FÁCIL, PREDECIBLE, “PACIFICA”. Decir que todo está bien y dar un buen rating es, a menudo, el camino más fácil, pero desde esta aproximación, no hay crecimiento ni desarrollo posible. 
  • Una evaluación en la que todo haya ido mal, un momento en el que sacar todos los trapos sucios y que sea una gran fuente de desmotivación, es decir que el líder crea que es el momento de echar la bronca por lo no realizado, (siendo ya tarde para ello, por cierto). Esto es sintomático de un clima de falta de confianza y muy poco de un liderazgo desarrollador y un mucho de liderazgo castigador, desde esta  aproximación, tampoco hay crecimiento ni desarrollo posible. 

Por tanto, vayamos a la segunda cuestión:

¿Evalúas o Desarrollas?

La evaluación de desempeño es una oportunidad magnífica para poner en práctica competencias “entrenables” de líder coach orientado al desarrollo del equipo.

Antes de hablar de desarrollo creo que es importante abordar desde dónde o cómo se plantea la “conversación” de final de año.

Normalmente, ésta se plantea desde una relación asimétrica (jerárquica):

  • Evaluador (manager)
  • Evaluado (subordinado, colaborador)

Desde esta relación asimétrica es fácil que se den una serie de barreras:

Evaluación de desempeñoLa evaluación se hace desde la posición del YO, sea el YO evaluador o el YO evaluado, con los juicios, interpretaciones, percepciones, creencias, de cada uno, manager y colaborador.

Conflictos de valores y desconocimiento de motivaciones del otro.

Desconocimiento de las expectativas, de que se espera de nosotros.

El líder (manager) desarrollador (lider coach o lider capacitador) debe salir de su posición de “yo” para ponerse en la posición del “otro”. Conseguirá así un resultado más efectivo. En este sentido aplicar, no ya la Regla de Oro de “trata al otro como te gustaría que te tratasen a ti” sino la Regla de Platino:

“Trata al otro como le gusta ser tratado (a él/ella)”

Para ser un líder coach desarrollador capacitador es necesario desarrollar unas buenas habilidades para dar feedback, pero no (solo) feedback sobre el hard, sobre resultados sino (y sobretodo) un feedback sobre el soft, sobre los comportamientos y las competencias.

A menudo olvidamos lo que podemos llamar la Ecuación del Rendimiento:

Ecuación del Rendimiento = Motivación x Oportunidad x Competencia

Es decir, tienes la motivación para hacer, te dan la oportunidad para hacer, pero sin las competencias necesarias no vas a alcanzar el resultado obtenido.

Si eres manager o líder de un equipo  debes entrenar cómo abordar estos aspectos  “soft”, no (solo) los “hard” (valoración de resultados ligados a un variable económico) ya que es en estos comportamientos y competencias  donde está el desarrollo.

Y por favor, si eres manager o líder de equipo, no se te olvide pedir feedback sobre ti.

Te ofrezco una receta para una (mejor) Evaluación del Desarrollo con tu equipo, y si eres colaborador, también puede servirte para “pedir” tu plan desarrollo, “si no pides no puedes reclamar” recuerda, tú y solo tú eres el protagonista (responsable) de tu desarrollo.

RECETA EVAL.PNG

TRAS EL ÉXITO DE LA 1ª EDICIÓN: NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA de ESPECIALIZACIÓN en “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”. BARCELONA- 26 de Enero de 2018

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#Regulatory & Transversalidad: cuestión de método

Hablar de transversalidad está de moda. También lo está la colaboración cross-funcional.

Pero, ¿sabemos realmente qué es la transversalidad y la cross-funcionalidad? ¿Es lo mismo transversalidad que trabajo cross-funcional? ¿No es algo que se ha venido haciendo desde siempre, y simplemente, ahora le ponemos nombre? ¿No será una moda, un nuevo “palabro” traído del mundo anglosajón y que “viste”? ¿Porqué se habla tanto de transversalidad? ¿Porqué ya no hablamos (tanto) de trabajo en equipo?

Para contextualizar, deberíamos preguntarnos qué es la transversalidad en el entorno empresarial, mejor aún, y como ya traté en un post anterior Transversalidad es trending topic,  qué NO es transversalidad.  

Transversalidad NO es reunirse mucho, con todos y para todo

Transversalidad NO es que todas las decisiones deban ser tomadas alalimón, leáse conjuntamente

Transversalidad NO es (solo) Teamwork

Transversalidad NO es tras-pasividad, es decir, me “desdibujo” en el grupo de trabajo y/o adopto una actitud pasiva, esperando que sean otros quienes toman las decisiones

El “abuso del trabajo “transversal” conduce a la ineficacia y me atrevo a decir, que podemos entrar en algo parecido a la “parálisis por el análisis“: la parálisis de la cross-funcionalidad. Existe el riesgo de trabajar pensando en que hay que montar una reunión, un comité, un equipo transversal para todo lo que acontece en el día a día de nuestro trabajo.

Sin duda, la transversalidad, en oposición a la verticalidad, favorece y proporciona la cooperación horizontal de los diferentes equipos; “diluye” (rompe) la forma de trabajar organizada en silos y favorece las organizaciones liquidas, en las que la cooperación y la horizontalidad son elementos fundamentales.

Pero, aunque genera una nueva cultura organizativa, no vale para todo. La transversalidad debe tener un propósito, un objetivo. Es decir, no siempre hay que trabajar o tener un enfoque transversal para todos los asuntos.

Me gusta la definición de Albert Serra (ESADE) sobre transversalidad como concepto y como instrumento:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada.

Transversalidad, es un concepto que asegura un compromiso efectivo (de toda la organización) para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos)”.

La transversalidad trasciende a las áreas especializadas y contribuye a reforzar un objetivo concreto o una visión compartida. El trabajo cross funcional agrupa a diferentes equipos/áreas/ departamentos para cooperar un tema trasversal a todos ellos. Es enriquecimiento y conduce a la mejora de los resultados individuales y colectivos.

En el entorno de la salud, donde existe una alta especialización de los departamentos o áreas, entre ellos Regulatory; esta especialización por áreas es un gran valor, pero debido a la complejidad del entorno y a que este se ha hecho muy poco predecible, es cada vez mas es necesario elaborar respuestas integrales e integradoras que requieren la participación de mas de un área y esto no es mas que utilizar la transversalidad como instrumento y método.

La alta especialización del rol de Regulatory hace que pueda tenderse a cierto “aislamiento” o a trabajar a modo de cadena de producción o de servicios: me limito a dar el servicio requerido y punto.

Como profesional de Regulatory,

¿Dónde te sientEs en esta transversalidad?

¿Estás cómodo o prefieres tu espacio “seguro” de especialización?

¿Dónde te sientAs en esta transversalidad?

¿Qué rol sueles asumir  en ella?

Te invito a profundizar en la reflexión:

  • ¿Me siento cómodo en el trabajo cross  – interdisciplinar o tiendo a trabajar de forma aislada?
  • ¿Promuevo este trabajo cross o tengo una actitud pasiva y reactiva ante él, es decir si me llaman voy pero no lo promuevo
  • ¿Considero que la transversalidad va mas con los equipos comerciales que con Regulatory?
  • Cuantitativamente, ¿en cuántos proyectos transversales estoy o he estado participando en los últimos 6 meses?
  • En toda colaboración transversal hay una “exposición” ante otros, ¿me siento cómod@ con esta exposición?

Cuanto mas sincera sea tu respuesta, mas valioso sera el resultado.

Finalmente, te propongo una (Auto)valoración de las competencias detalladas a continuación, que puede servirte de termómetro y de mejora de tu capacidad para la transversalidad”, trascendiendo de tu espacio (seguro) de especialización. transv

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#Regulatory no es un Jurista, no actúes como si lo fueras

Porque #Regulatory no es un jurista….este seria un titulo más adecuado. 

Lo primero de todo, quiero pedir disculpas a quienes me leéis, en lenguaje tradicional lectores y en lenguaje tecnológico, followers; disculpas por el tiempo transcurrido desde el último post. La vuelta al cole ha sido intensa.

El tema de hoy “#Regulatory no es un jurista” tiene varios matices que me gustaría comentar, quizá no vayan saliendo en el orden adecuado de importancia, pero mi intención es reflejar todos ellos.

¿Qué hace un farmacéutico trabajando con normativas y leyes? Os lo prometo, ni en el (mejor? peor?) de mis sueños pensé que iba a dedicar gran parte de mi vida profesional a leer BOEs, adentrarme en el lenguaje jurista, y estar inmersa en procedimientos y normas. A mí me gustaban las ciencias, y sobre todo la química y mas aún la bioquímica y su relación con el origen de las enfermedades. Me gustaba la farmacología y el mecanismo por el que actuan los fármacos. Y terminé leyendo BOEs, jajaja. Visto así, leído así es bastante radical, no? (aquí emoticono de carita sonriente); #regulatory es mucho más que eso y por eso este post; para juristas, ya están los abogados.

Hace unos años leí un escrito sobre el profesional de Regulatory, que venia a decir: “es más fácil hacer de un farmacéutico un abogado, que de un abogado un farmacéutico”. Y  no se me ha olvidado. Tenía razón, el conocimiento técnico es indispensable para ejercer esta profesión, pero ojo, no nos podemos engañar: “Regulatory no es un abogado” (salvo aquellos que decidieron licenciarse en derecho, ejerciendo ya de regulatorios, os prometo que en algún momento se me pasó por la cabeza, de forma muy fugaz, he de decir). Y esta afirmación tiene mucha miga.

El trabajo y scope del profesional de Regulatory ha cambiado mucho. Su principal responsabilidad es la de conseguir la autorización de los productos (del tipo que sean) y su mantenimiento en el mercado. Simple, verdad?  Sin entrar en detalles, los procesos de registro han cambiado mucho; de algún modo, se han simplificado con los procesos europeos, lo que ha llevado de una des-centralización de las actividades de autorización en las afiliadas, a una centralización en las casas centrales (en empresas de capital nacional este proceso es a la inversa). Este (cierto) vacío ha venido a ser ocupado por una intensificación y mayor complejidad de lo que llamamos “cumplimiento regulatorio”, y esto amigos, no es otra cosa que lo que hace el role de “compliance”, por lo que los matices son importantes.

Me estoy metiendo en un jardín… Es necesario apellidar a este compliance con un calificativo, el mejor seria “compliance farmacéutico”.

Esto me temo, que también está cambiando… El derecho farmacéutico, tras 50 años de legislación farmacéutica europea y nacional, puede constituirse ya como una rama del derecho. Hace años era difícil encontrar abogados especializados en derecho farmacéutico/sanitario, hoy en día hay unos cuantos; hay incluso una Asociación de Derecho sanitario, promovida por un bufete de abogados con intereses legítimos de parte; hay másters y formación en derecho farmacéutico … Me gustaría saber quién acude a estos programas: ¿abogados, regulatory people, farmacéuticos regulatorios…?.

Sería muy extenso para este post elaborar qué es el cumplimiento regulatorio desde la perspectiva tradicional de Regulatory y desde la posición de moda, “Compliance”, quizá en otro post futuro. En cualquier caso, me atrevo a decir que ambas son complementarias y cómplices, desde la acepción de la colaboración.

Lanzo una pregunta: Una compañía del sector salud al comienzo de su andadura ¿a quién contrata a un profesional Regulatorio o a un Compliance/legal?. La pregunta se responde (todavía) con inclinación hacia el profesional de Regulatory. Por algo será, por mucho será…

Pero ojo!, insisto, “Regulatory no es un abogado”, hay que ser consciente de ello y hay que hacer, también, consciente de ello a la organización.

No actúes como si fueras un jurista

Identifica y haz saber a la organización cuándo es necesario recurrir a un abogado experto (interno o externo). Esto se hace en otras áreas (financiero, RRHH, dirección general) de forma continuada y rutinaria, para advertir y aconsejar lo mejor para la compañía y NO PASA NADA; ni pierden credibilidad, ni peso en la organización y además se les aplaude por ello, y además, habitualmente, se busca el mejor asesor.

  • ¿Por qué cuesta tanto que Regulatory busque un colaborador/un cómplice/un jurista que le ayude a la toma de la mejor decisión?
  • Regulatorios: ¿Cuántas veces en vuestros presupuestos anuales contempláis la consulta a abogados expertos en temas de procedimiento administrativo, compliance promocional, relaciones y procesos con la administración, regulatory intelligence, interpretación y aplicación de normativa…?

No tengo la respuesta, pero se me ocurren algunas que van desde el para eso me pagan  a mí hasta el entonces para qué estoy yo.

  • Creo que hace falta un cambio de mentalidad y aproximación más profesional y madura en un entorno cada vez más complejo.
  • Creo que hace falta buscar sinergias y consejo dentro o fuera de la organización con otros profesionales expertos en normativa (lease, abogados).
  • Trabajar de forma colaborativa con los equipos de legal y de compliance, es un valor complementario.

La gran ventaja que aporta el farmacéutico regulatorio es, además del conocimiento de los procesos y de la norma, su mayor capacidad para entender y facilitar el negocio, sin la rigidez de la literalidad y/o, eso tan hablado por los abogados, del “espíritu” de la norma.

Regulatory habla y debe hablar el lenguaje del negocio porque para eso es farmacéutico (o licenciado en ciencias de la salud). Y este valor no puede perderse dentro del corsé normativo.

Doble sentido cuando expreso:

#Regulatory no es un Jurista, no actúes como si lo fueras

  1. El primero: pide ayuda de un abogado experto cuando (creas que) es necesario.

  2. El segundo: no hables desde la rigidez (o a menudo ambigüedad) del jurista, no  des un no al negocio, tú que entiendes el negocio ayuda a encontrar el camino de lo posible.

Todavía, hoy, no imagino a un abogado desempeñando el role Regulatory (quiza los haya pero son franca minoría, seguro), luego la frase que leí hace tiempo tiene plena vigencia. Si bien, tenlo presente, y aporta, siempre, el valor que un farmacéutico regulatorio otorga a la organización.

 

 

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

 

 

 

 

 

#Regulatory3.0, (Sí) se va de vacaciones

#yosimevoydevacaciones

Grafica esta viñeta de Quino que expresa lo estresante y a la vez excitante del momento estelar del año: #LASVACACIONES (aquí emoticono sonrisa).

Sin entrar en valoraciones de corte ideológico, lo ocurrido este año con el #yonocojovacaciones” ha inspirado mi Post prevacacional. Y esto por varios motivos:

  • El primero porque me gustan las vacaciones
  • El segundo porque las considero saludables e higiénicas
  • El tercero porque es un derecho que ha costado mucho conseguir.

Otro debate seria el que sean obligadas, con mas o menos elasticidad, en el mismo espacio de tiempo. 

Un inciso para enfatizar que escribo para un entorno profesional que normalmente goza de este (sano) privilegio. Y precisamente en este entorno, he podido vivir también como se producen situaciones en las que las personas no disfrutan de (todos) sus días de vacaciones y no precisamente por voluntad propia, sino porque no pueden; incluso situaciones en las que da como reparo, apuro, vergüenza plantear que te vas de vacaciones; incluso mas, personas que tienen miedo a plantear su plan de vacaciones al jefe…  ¿Qué nos ha llevado a esto? ¿Estoy menos comprometido con el proyecto por irme de vacaciones? … En estos contextos, ya no solo se habla de términos como “workalcoholics” sino de “mártires del trabajo”.

Y esto ya está teniendo unas consecuencias, en mi opinión, muy graves para las nuevas generaciones,  cierto es que hay que contextualizarlas en un momento de fuerte crisis, que imprime un temor a la perdida del puesto de trabajo. Un estudio de Harvard, el Project time off, concluye que las nuevas generaciones se están contagiando de la adicción al trabajo, incluso en mayor medida que generaciones anteriores (mine). El estudio evidencia 4 actitudes a mi modo de ver, preocupantes: “nadie en mi compañía puede hacer el trabajo que yo hago mientras yo esté fuera”; “quiero demostrar verdadera dedicación a mi empresa y a mi puesto”; “no quiero que los demás puedan pensar que soy reemplazable”; y “me siento culpable cuando utilizo mi tiempo libre“… esto ultimo exige actuar con urgencia, y trivializar con este asunto de me cojo o no me cojo vacaciones, es para mi peligroso e irresponsable.

Las tan deseadas vacaciones, que ahora consideramos algo normal, son, en realidad, relativamente recientes. Las primeras vacaciones pagadas, como las entendemos hoy, vinieron a España con el desarrollo económico de los años 60s a espejo de países de nuestro entorno. Como cita este articulo “el ocio remunerado es un fenómeno relativamente reciente, por mucho que ahora nos parezca inconcebible un verano sin recibir la nómina en casa”. Para lograrlo fueron muchas las movilizaciones de trabajadores. Sería una pena perder lo que tanto costo conseguir.

Probablemente quien trivialice y no de valor a este privilegio, sea porque sabe que lo tiene. Curioso, damos valor a las cosas cuando las perdemos y vale la pena recordar y ser solidario con quien no goza de este privilegio.

Modestamente, quiero pedir que no se trivialice un derecho, un privilegio tan saludable como es el derecho al descanso.

Yo si voy a coger vacaciones

A la vuelta, con el nuevo curso Regulatory3.0 tiene retos importantes, entre ellos:

Hasta entonces, felices vacaciones

 

 

TRAS EL ÉXITO DE LA 1ª EDICIÓN: NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA de ESPECIALIZACIÓN en “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”.

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

 

 

 

 

 

 

#En Regulatory también Menos es Más: cómo y cuándo

Twitter, WhatsApp, Instagram … nos han “forzado” a cambiar nuestra forma de comunicarnos.

Comunicar mi mensaje en 150 caracteres

Comunicar mi propuesta de valor en lo que dura un viaje en ascensor…

Estamos en la cultura de:

Menos es Mas – Less is more

Hazlo Simple – Make it symple

 

Podremos estar de acuerdo o no en ello, pero lo cierto, es que en una comunicación eficaz, muchas veces, menos es mas.  También nos lo dice nuestro refranero, que tantas veces critico, por sentenciante y demoledor, y al que esta vez toca aplaudir: “Lo bueno si breve, dos veces bueno”.

La expresión menos es mas viene del mundo de la arquitectura y del diseño de la mano (y de la boca) del arquitecto Ludwig Mies van der Rohe, a comienzos del siglo XX. En realidad se refiere al diseño minimalista. Os recomiendo leer sobre la vida de Mies, es apasionante conocer a este genio de la arquitectura moderna, que no terminó ni el bachillerato ni estudió arquitectura, debido a su origen humilde y que basaba su arquitectura en restar para que todo encaje. La frase menos es mas sugiere reducir algo (desde un rascacielos hasta un mensaje) a lo esencial, lo demás es ruido, molesta, es superfluo.

Y qué importante es esto cuando hablamos de “comunicar”. Olvidamos que la parte mas importante de la comunicación, en cualquier entorno, es el mensaje, acompañado por supuesto, de una corporalidad, tono (incluso, y mas, en el lenguaje escrito) y otros atributos de la comunicación no verbal.

En cambio, ¿cuánto tiempo dedicamos a elaborar el mensaje cuando tenemos que comunicar un mensaje importante, que como tal debe quedar meridianamente claro en la audiencia o para mi interlocutor? … Reflexiona: ¿cuánto tiempo dedicas a elaborar  los mensajes?

Para Regulatory, al reto del mensaje se une el reto del lenguaje, del contenido. Los Regulatorios, añaden a su perfil técnico (farmacéutico en la mayoría de las ocasiones) una buena dosis de lenguaje jurídico (no en vano asegura el cumplimiento regulatorio) y esto, amigos, es, a veces, un cocktel un poco explosivo.

En Regulatory a menudo se tiende (se abusa) de utilizar un lenguaje muy técnico que no hace lucidas (ni lúcidas) las intervenciones. En otros post me he referido a ello como “no aburrir a las ovejas”, pero no me quedo ahí, sino en la necesidad de que lo que queremos comunicar debe ser claro y simple, todo lo simple que podamos.

Me niego a pensar que los de Regulatory no son “buenos comunicadores”, así, generalizando, … ¿Qué se ha hecho que se gane este (“merecido”) San Benito? Pues nosotros mismos, tan claro, como esto. Por ello, creo que no viene mal un poco de lenguaje minimalista, que no críptico, sino claro, conciso y eficaz. Quizá aplicar la formula “< es >” ayude

menos a

Si no quieres que tu mensaje tenga este impacto, prepara SIEMPRE el mensaje y para ello ten en cuenta:

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#Mi objetivo: el PARA QUÉ, no el qué, sin o el qué quieres conseguir. Para definir el objetivo utiliza siempre verbos, pon en una acción lo que quieres hacer: informar, comunicar, convencer, negociar, persuadir, aclarar … no es lo mismo hablar para informar que para convencer que para concluir.

#Mi interlocutor: el PARA QUIÉN vas a hablar. De perogrullo pero que no nos planteamos y no solo quien es sino qué necesita, y si no lo sé, preguntarlo, antes de “disparar” la verborrea incontrolada de tecnicismos, reglamentos, reales decretos, procedimientos, …

#Mi mensaje: ahora si el QUÉ, no es el momento de mostrar nuestra maestría técnica y regulatoria. Se trata de emitir el mensaje claro y preciso que mi interlocutor desea escuchar. No sé para otros, pero en mi concepción de lo que debe aportar un buen profesional de Regulatory el peor “piropo” que me pueden decir “técnicamente es brillante” ya que después de esto muchas veces hay un pero… (pero no es flexible, pero no se moja, pero no…)…

RECUERDA 

Sólo es eficaz el mensaje que se comprende a la primera.

 

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#Regulatory: ¿desde el balcón de la Autocomplacencia o desde el balcón de la Curiosidad?

Hoy quiero hablar de algo que todos hemos dicho alguna vez: ese “Yo soy así…” Añade detrás con lo que mas te identifiques: “y punto”, “y al que le guste bien y al que no…”, “y no puedo cambiar”

Quiero asociar este “orgullo de ser como soy” (licito y necesario para una sana autoestima) con el peligro de mirar la vida, el trabajo, la tarea… desde el Balcón de (mí) Autocomplacencia. El tema daría para más de un post porque tiene muchas aristas, pero voy a intentar centrarme en lo que me gustaría compartir hoy.

La Autocomplacencia está muy ligada a la Autoestima, de hecho según su definición semántica:

“Satisfacción por los propios actos o por la propia condición o manera de ser”.

Esto sin duda está muy bien y no solo eso, es, ademas, muy deseable: todos debemos aspirar, actuar y trabajar para sentirnos satisfechos con nuestra forma de ser y actuar… “es de cajón”. Pero como en (casi) todo los extremos, hacia el exceso o hacia el defecto, no lo son tanto. El extremo al exceso tiene una linea muy sutil con la “autosuficiencia” y la arrogancia: estoy por encima del bien y del mal, voy “sobrao”. El extremo al defecto lleva a la baja autoestima. Exceso de autoestima es malo, su defecto también.

Pero no es de autoestima de lo que quiero hablar, sino de la autocomplacencia desde el sentido del mantenimiento del status quo, del inmovilismo, del no cambio, del soy así y esto es lo que hay, del siempre se han hecho las cosas así, del no querer salir de la mi zona de confort… Y esto lo quiero llevar al rol de Regulatory, porque para eso escribo este Blog.

Y para mi ¿cuál es la postura Autocomplaciente del Regulatory? ¿La véis? ¿si? ¿no? .

En un perfil como el de Regulatory en el que es de vital trascendencia la orientación a la calidad, a la “perfección”, al esto se hace así porque lo dice la norma, … se corre el riesgo de un exceso de confianza o de “autocomplacencia”, de “morir de éxito” y el gran riesgo de la autocomplacencia es la ausencia de innovación, de no hacer las cosas de manera diferente. En posiciones mas dinámicas, mas activas, mas vinculadas a innovar (un nuevo lanzamiento, una nueva campaña de comunicación, una nueva negociación, un nuevo programa de formación para los empleados, una nueva campaña en medios…etc) quizá se pueda ser menos autocomplaciente y siempre se busque “hacer distinto” (no siempre ocurre así, la autocomplaciencia de las empresas como organizaciones existe y es enemigo number one del cambio y de la competitividad).

La conformidad, o el conformismo, la parálisis por el análisis (en el caso de Regulatory, la parálisis por la norma), el trabajo en silos funcionales (yo me debo a mi función, lo que manda mi función, mi función es la que sabe, los demás están equivocados), el lenguaje de “nosotros” y “vosotros” en las organizaciones matriciales, el siempre se ha hecho así.. todo esto no solo resta competitividad a la organización sino que nos resta competitividad como profesionales de valía y de valor.

En un rol como Regulatory en el que “manda” la norma, en el que los procesos , los procedimientos enmarcan el marco de trabajo, en el que la rigidez de lo establecido deja poco espacio para innovar y mucho para el “esto es así”, se puede caer fácilmente en la Autocomplacencia de rol. Es mas, ésta a veces nos puede servir de excusa. Y después viene la queja: “el negocio no cuenta con Regulatory, el negocio ve a Regulatory como un obstáculo,” …

Queramos o no el entorno es cambiante; nos lo dicen continuamente: VUCA, cambio de paradigma, la digitalización, profesiones que desaparecerán, … La autocomplaciencia no es un buen compañero de viaje en este entorno.

Hace poco leía un articulo en el que se hablaba de los cambios en los profesionales profesiones del futuro, … (madre mía! mientras lo estoy escribiendo me da miedo … no sé si imaginarme al profesional del futuro como un marciano o como el capitán Spock (aquí emoticono de carcajada) …) y sobre profesiones “en extinción”. Vuelvo al profesional “del futuro” y quiero compartir una buena noticia. El articulo hablaba de la importancia de la cualificación (de la alta cualificación), y cito textualmente:

Para adaptarse a este grado de exigencia, independientemente del sector, el profesional deberá demostrar una gran especialización técnica, y profundizar en la capacidad de aprendizaje, proactividad, creatividad y capacidad de interrelación”

Regulatory tiene alta especialización técnica, alta cualificación, alta capacitación…esto es, sin duda, un valor, pero el “arte” estará en combinar estas aptitudes con habilidades que hagan posible:

Cumplimiento si, Rigidez no

¿Y como se consigue esto? La receta es sencilla:

Apertura, Actitud, Flexibilidad, Capacidad de Adaptación,

Encontrar nuevas Respuestas

y #0Autocomplacencia (de la mala).

Ser o no una especie en extinción sino en evolución  requiere,  si o si, salir de la autocomplacencia inmovilista.

¿Y tú? ¿Desde que Balcón miras tu futuro en Regulatory?

¿Desde la Autocomplacencia o desde la Curiosidad?

 

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#Regulatory con Estrella Michelin: ¿te apuntas?

No, no me he vuelto loca al hablar de estrellas Michelin en un Blog de competencias profesionales. Salvando la distancia de los fogones y teniendo en cuenta que podría haber acudido a cualquier otro sello de calidad (D.O, sello de calidad turística, sello Rusticae, Aenor…) he elegido las estrellas Michelin porque la gastronomía es un valor en alza (como Regulatory –aquí emoticono de carita sonriente), y porque está de moda (como Regulatory –aquí, de nuevo, emoticono de carita sonriente).

¿Quieres tener 1, 2, 3 Estrellas Michelin en tu trabajo como profesional de Regulatory?

Regulatory es per se un rol con una clara orientación a la calidad, con lo que ya tendría parte del camino recorrido, si bien, a veces, esto se convierte en el Talón de Aquiles del perfil regulatorio: su exceso de celo, su excesiva orientación al detalle, su celo por la calidad, que hace que sea percibido como rígido, inflexible y demasiado riguroso… esta tendencia a la Excelencia, no está exenta de un lado oscuro: la exigencia para con nosotros mismos  (autoexigencia) y para con el entorno.

Al igual que para obtener la calificación de estrella Michelin exige ser bueno en TODO (cocina, sala, carta…) en un rol como Regulatory en el que el rigor, la rigurosidad y el detalle es tan relevante, se puede caer en la trampa de trabajar desde la Exigencia y no desde la Excelencia. Es importante, separar “lo que soy de lo que hago”, para salirnos de esa rigidez y poder mirar hacia fuera, buscar la creatividad y promover una actitud mas proactiva .

Uno de los criterios por los que se atribuyen las estrellas Michelin es La personalidad del cocinero plasmada en el plato.  Este es el que mas me gusta y el que quiero traer a este post, para invitar a una reflexión.

Permiteme la metáfora: la personalidad del profesional plasmada en tu forma de hacer, de hacer distinto, con tu propio sello de calidad, desde la excelencia no desde la exigencia ni el perfeccionismo; desde el ensayo-error, desde la creatividad, desde la propuesta de alternativas, desde la ambición de innovar y provocar el atreverse a ser diferente.

Para ello es interesante, pararte a pensar cómo quieres ser percibido, qué sello quieres plasmar en tu trabajo y que otros lo vean; qué es lo que te hace distinto o mejor aún qué demanda tu mercado, tu cliente, tu compañía: ¿un restaurante de toda la vida con buena cocina, la de toda la vida, o un restaurante innovador, con cocina de autor, con estilo propio, con una forma de hacer distinta?…

Te invito a hacer una auto-inspección Guía Michelin y decidir:

¿QUE PROFESIONAL DE REGULATORY QUIERES SER?:

El de toda la vida

El que demanda los nuevos modelos de negocio

ratatoul

 

Pregúntate qué demanda tu entorno: cocina de autor, cocina tradicional, cocina de vanguardia, cocina de fusión… busca cuál es tu diferencia competitiva e impresiona, cautiva, y enamora a tu cliente…

Y recuerda,  No es lo que sabes de Regulary lo que marca la diferencia,

 

 

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#Regulatory: “Transversalidad es Trending Topic”

Aviso a navegantes: “Transversalidad  es Trending Topic“.

Follow The Flow, sigue la onda, súbete al tren, sigue la tendencia, no te quedes atrás, …todos estos podían haber sido títulos validos para este post.

Esta semana ha salido publicado en PMFarma el nacimiento de una nueva “especie” los “Transmarketers”, en realidad no es una especie, es una nueva sección. Ya solo el titulo me llamó la atención de “De Marketers a Transmarketers: la nueva realidad (disruptiva) de los profesionales del marketing en la industria farmacéutica”.  Y es que básicamente el artículo viene a hablar de la tan necesaria TRANSVERSALIDAD.

Me ha llamado mucho la atención no solo el articulo sino la propuesta en sí: “Nace Transmarketers”, la nueva sección de PMFarma que quiere explorar, compartir y poner en valor la nueva realidad de los actores del marketing en la industria farmacéutica”.

Por cierto, hay 3 palabras que no había escuchado antes a todas horas, una es precisamente transversalidad, otra resiliencia y otra paradigma, (aquí emoticono de sonrisa).

Con esta palabra en la mente comenzó su andadura #Regulatory3.0, con la firme convicción de que, al menos en el mundo farma, ya no se puede trabajar a modo de cadena de producción o de montaje industrial, en la que cada área de expertise iba aportando su contribución de modo secuencial: “I+D, desarrollaba; Regulatory, registraba; fábrica, fabricaba; médico, investigaba; marketing, promocionaba; ventas, vendía”. So easy, so simple! Por supuesto, no era tan sencillo, pero en esencia, la comercialización de un nuevo fármaco se simplificaba en este esquema; la diferenciación estaba en el “hacer mejor” todas y cada una de estas fases. Ahora, esto no es suficiente.

Las empresas que sigan con esa forma de trabajo se quedarán fuera de juego; lo mismo que aquellos profesionales que se limiten a cumplir con lo que reza la literalidad de su Job Description. Probablemente, muchas compañías hayan cambiado hacia esta co-participación (o al menos eso creen), y algunos profesionales también estén ya en modo “seres transversales”.

Es indudable que el modelo de negocio ha cambiado, que hemos pasado de un modelo basado en la autorización de un fármaco y su promoción y venta  a un modelo que va más allá y que se enfrenta a muchos retos: financiación selectiva o desfinanciacion; acceso  complicado, fragmentado y capilar; paso de un decisor (el prescriptor) a múltiples decisores; paso de que “casi todo era innovación” (Blockbusters) a la generizacion del mercado, … y podríamos seguir enumerando más motivos por los cuales hace falta creatividad, innovación y diferenciación en la definición de la estrategia y y para ello deben entrar en escena todos los actores claves del negocio.

Ahora bien, la gran pregunta es:

¿QUÉ ES TRANSVERSALIDAD?

O mejor aún, ¿Qué NO es Transversalidad?.

Transversalidad no es hacer lo mismo que hacíamos antes, cada uno a su bola con su “reinado” pero todos revueltos; Transversalidad no es organizar Business Units para que sigan pivotando exclusivamente sobre los departamentos comerciales; Transversalidad no es morir por estar convocado en 10 proyectos a la vez e intentar salir lo más airoso posible sin morir en el intento; Transversalidad no es llenar las jornadas laborales con reuniones sin fin y totalmente ineficaces a las que se asiste sin tener ni siquiera agenda, sin haberse podido preparar para ella (recuerda, estás en 10 proyectos a la vez) y en las que el “project leader” quiere lucirse porque de ese proyecto depende su próxima promoción; Transversalidad no es una “reunión de Egos”…  Todo esto conduce a la ineficacia. No quiero sonar ni pesimista ni derrotista pero a menudo esta foto es muy real.

Para mi transversalidad es

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Trabajo en equipo    Confianza    Compromiso    Responsabilidad

Competencia y conocimiento    Generosidad

Los primeros podrían darse como obvios cuando se pretende trabajar de forma global, quizá el atributo más inusual en esta lista es la generosidad. Para mi, esta virtud es fundamental: sin generosidad no hay transversalidad posible. El “Todos a una como Fuentovejuna”, El “uno para todos y todos para uno”, son fundamentales en el trabajo transversal y para eso hay que ser muy generoso con la compañía y con el proyecto, anteponiendo los interés de éstos a los propios.

¿Y respecto al trabajo en equipo? Creo que de algún modo hemos pervertido esta competencia de tanto uso y a veces sin saber bien qué es verdaderamente trabajar en equipo. Trabajar en equipo no es convocar reuniones, ni es informar a otros de lo que haces, ni es “uno manda y el resto hace”…

  • Para trabajar en equipo se debe conocer la diferencia entre Grupo y Equipo.
  • Para trabajar en equipo debe haber un objetivo común y un líder que oriente al objetivo.
  • Para trabajar en equipo deben existir unas reglas de juego compartidas y decididas por todos.

Sí, esto también puede y debe darse en equipos de trabajo transversal por proyectos. Lo demás, son grupos de personas que se reúnen en una sala, a menudo sin demasiada eficacia y cierto desgaste.

¿Será, realmente, “transversalidad” tendencia? tú por si acaso:

 Follow the Flow 

 

 

 

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