¿Cómo es percibido #Regulatory en la organización?

#Regulatorymatters

Continuamos haciéndonos eco y compartiendo lo más relevante del Webinar celebrado el 7 de mayo para compartir los resultados de la ENCUESTA 2020 sobre el #Perfil de Regulatory, con una doble intención:

  1. Dar a conocer de manera más detalla la realidad de estos profesionales y sus retos y oportunidades.
  2. Profundizar en los aspectos de mayor relevancia para re-posicionar a este rol como socio clave en las organizaciones

La pregunta de hoy es explícita

¿Cómo es percibido #Regulatory en la organización?

Desde los protagonistas, es decir, las personas que trabajan en Regulatory que respondieron a la Encuesta:

  • La opinión sobre la función es positiva y
  • Creen que es un área valorada y de alto reconocimiento

Pero no se trataba de una pregunta de SI o NO; los síes y noes llevaban apellido, a modo de 4 opciones de respuesta:

  1. SI, mucho es un departamento estratégico
  2. SI, pero hay que seguir potenciándolo (visión del área en la organización)
  3. Se considera una departamento Técnico y de soporte, no participa en el negocio
  4. No hay una estrategia clara en el área o se cambia a menudo

Y es aquí donde queríamos llegar, en las respuestas prevalece la percepción de que:

Regulatory es visto en la organización como un departamento técnico y de soporte, que no participa en el negocio

¿Cómo es posible que la función que hace posible que un producto esté autorizado para la venta sea considerado como un departamento de “soporte”?

¿Cómo es posible que la función que asegura que las actividades de la compañía se realicen en un entorno de seguridad y cumplimiento, sea considerada como un departamento “técnico” ?

Sin producto autorizado, no hay venta
Sin seguridad de cumplimiento no hay negocio
Sin Regulatory nada ocurre

Así de simple; ¿y de quién es la responsabilidad?

También simple: de Regulatory

Si quieres avanzar en tu propuesta de valor pincha en la imagen


y además, ¿Cómo seguir trabajando en visibilizar el valor que #Regulatory aporta a la organización.?

Trabaja la identidad y el valor de la MARCA Regulatory, dentro de la organización

Trabaja con orientación cliente interno, tu área de responsabilidad en este caso, Regulatory, es tu propia empresa.

Da un paso al frente, interésate SIEMPRE, por la estrategia, pregunta, pregunta y vuelve a preguntar.

Puedes ver el Video del Webinar en el siguiente enlace:

Puedes bajarte el #InformeEncuestaRegulatory2020 en pdf este enlace:

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#Regulatory: intereses, retos y oportunidades

#Regulatorymatters

Regulatory Perfil Estratégico en #LifeSciences

El pasado 7 de mayo, Regulatory3.0 y HAYS, desde su división #lifesciences, celebramos un Webinar para compartir los resultados de la ENCUESTA 2020 sobre el #Perfil de Regulatory. La sesión fue un éxito en asistencia y participación, lo que es indicativo del interés que despierta este perfil en el sector de la salud; sin lugar a dudas podemos afirmar que #REGULATORYMATTERS.

Desde Regulatory3.0 queremos compartir algunos grandes titulares respecto a los intereses, los retos y las oportunidades de estos profesionales, respecto a 3 perspectivas:

Posicionamiento y valoración en la organización

Competencias y desarrollo de carrera

Retención del talento de estos profesionales

Escuchemos la voz de los protagonistas

¿Cuáles son los INTERESES de #Regulatory?

  1. Que la organización les ofrezca un plan de carrera
  2. Que los profesionales y equipos de Regulatory participen en mayor medida en los planes formativos de la organización en habilidades de Management

¿Cuáles son los RETOS de #Regulatory?

  1. Dejar de ser vistos como equipos de soporte (técnico)
  2. “Trabajar en superar las “barreras invisibles” de la “super especialización” para poder hacer la transición de los diferentes sectores en #lifesciencies : medicamentos, medical devices, otros…

¿Cuáles son las OPORTUNIDADES de #Regulatory?

  1. Potenciar la visibilidad y la orientación estratégica
  2. Regulatory debe participar en la estrategia de la compañía con una línea de reporte al director general o al menos teniendo una posición de relevante en el comité ejecutivo de la compañía. Siempre hay opciones para posicionarse en primera línea de negocio, lo importante es trabajar con esa mentalidad.

En próximos post, profundizaremos en muchos de los aspectos anteriores.

Puedes ver el Video del Webinar en el siguiente enlace:

Puedes bajarte el #InformeEncuestaRegulatory2020 en pdf este enlace:

¿Quieres impulsar tu liderazgo o el de tu equipo en Regulatory?

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#Regulatory de (super) Experto en Regulación a Facilitador de Negocio

Regulatory & Negocio:

Binomio “perfecto” e indivisible, ¿siempre?

Binomio: “Conjunto de dos personas o cosas tomadas como unidad o como elementos en equilibrio o dependientes uno de otro“.

Para dar sentido/significado al título de este post, bastaría con tener presente esta definición. A menudo, pararnos a reflexionar sobre los conceptos, es suficiente para expresar lo que queremos decir.

Pero ¿porqué quiero traer este tema hoy?, lo primero que es algo que me ronda desde hace tiempo; lo segundo, para seguir avanzando en el Propósito de #Regulatory3.0 de posicionar a este profesional clave en el lugar estratégico que le es natural y lo tercero, porque (aún) me sigo sorprendiendo al observar, al comprobar, con más frecuencia de la que me gustaría, situaciones y circunstancias, que me llevan a pensar que este binomio no está bien ensamblado.

Veamos porqué…

De un lado del binomio: de negocio a Regulatory

  • ¿Cómo, aún hoy, hay compañías en las que #Regulatory no es parte del equipo ejecutivo o equipo de dirección?
  • ¿Cómo, aún hoy, en un entorno hiperregulado, las diferentes áreas de negocio, no se tiene un vocabulario básico de cabecera, por todos los agentes clave, en cuanto a las normativas básicas que lo regulan?
  • ¿Cómo, aún hoy, hay directores generales o directivos de las áreas del negocio que hablan del ministerio de sanidad, como si del “Ministerio del Tiempo” se tratase, un ente oscuro y misterioso y un totum revolutum, que lo mismo autoriza un fármaco que inspecciona una planta de producción, todo sin conocer a qué entidad regulatoria le compete cada situación?

Y yo me pregunto: ¿cómo de posible sería que un CEO/Presidente/Directivo en el sector Banca/financiero no conozca el marco normativo en el que se deben mover?. Sigo encontrando un gran analfabetismo en toda esta materia (“gris”) que son los aspectos regulatorios y normativos.

Del otro lado del binomio: de Regulatory a negocio

  • ¿Cómo es que Regulatory no recibe (o no lo reclama, sino lo recibe) información sobre las ventas de la compañía y sobre la estrategia comercial?
  • ¿Cómo es que Regulatory no participa en los planes estratégicos?
  • ¿Cómo es que Regulatory no está sentado en los equipos transversales de negocio como un agente clave?

Al trabajar con profesionales y equipos de Regulatory, sigo encontrando este tipo de situaciones, y como digo no deja de sorprenderme. Por ello reivindico:

#Regulatory debe pasar de ser un Experto en Regulación a ser un Facilitador del Negocio

En entornos altamente regulados (salud, banca, alimentación, cosmética…) Regulatory no es un mal necesario; es sustancial e insustituible para que el “business” tenga lugar.

Y “At the end of the day” la responsabilidad de hacer esta transición, en una grandísima medida, es de los propios profesionales de #Regulatory:

  • si te comportas (sólo) como un “experto”, serás visto y tratado como un experto
  • si te comportas como un facilitador del negocio, serás visto y tratado como un facilitador del negocio

¿y tu, quién quieres ser?

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#Regulatory: el Síndrome del jefe “todo lo puede”

¿Qué es tu responsabilidad como líder de un equipo?

¿Qué no es tu responsabilidad como líder de un equipo?

LIBERANDO LA PESADA CARGA DE SER UN LÍDER “SOBRENATURAL”

Estas son dos de las preguntas recurrentes en mis procesos de coaching con líderes de equipo. Es raro quien no se queda un poco descolocado con las preguntas (algo que parece tan obvio, saber que debo y que no debo hacer al asumir un rol, sea cuál sea, en este caso uno con particular relevancia). Habitualmente, diría que en casi todos los casos, se produce un gran silencio tras la primera pregunta y la segunda, es, aún, más difícil de responder.

Sin entrar en el detalle de las respuestas (muchas en línea con dirigir, que se haga el trabajo, priorizar...), si quiero hacer hincapié en el hecho de que por lo general, existe un denominador común: la lista de responsabilidades es (demasiado) EXTENSA.

No sé si es porque estoy yo delante y el juicio de la persona ante esta pregunta “trampa” es que yo voy a “juzgar” si son buenos o malos líderes (siempre les recuerdo que yo como coach soy un espejo y que no me corresponde juzgar, por lo que no han de matizar ninguna de las respuestas, pero aun así es inevitable) o porque realmente tenemos la creencia de que para ser un buen jefe o líder tienes que:

motivar, generar confianza, inspirar, hacer que tus colaboradores estén bien, que vayan a trabajar sonriendo y con energía, que sean felices, generar buen ambiente, organizar el trabajo y planificar, estar al corriente de todo lo que se hace (o de lo que no se hace), escuchar, ser empático, arrimar el hombro cuando es necesario, bajar a la tarea y ser uno más si las circunstancias obligan, defender y representar al equipo, ser un ejemplo, ser un modelo, ser el último que abandone el barco (aunque no haya botes para todos como en el Titanic) … y un largo etc

Esto es muy bonito sobre el papel y es cierto, también, que hay líderes que no se plantean ni la mitad de lo anterior, pero la lista del ideal de líder es, realmente, abrumadora. O eres superman o superwoman o no hay horas en el dia para cumplir con el “mandato de ser jefe” y claro, no queda tiempo para poner foco en las 2 RESPONSABILIDADES, éstas sí en mayúscula, del líder de un equipo: orientar al objetivo y desarrollar al equipo y a sus miembros; dos responsabilidades, que SI o SI deben estar.

Nos hemos creído y creado un modelo de LÍDER IDEAL, que cuando llegamos a ese rol (recordad, ser líder de un equipo es un rol, importante, off course, pero un rol dentro del equipo; no es un don que se tiene o no se tiene, es un papel que toca desempeñar), tenemos un modelo de liderazgo tan utópico, que como tal genera mucha frustración, porque llegar a él, es tarea sobrehumana; además, generar equipos inmaduros e instalados en la queja: “es que mi jefe no genera confianza”, “es que no me motiva”, “es que al final cuando se trata de echar horas” …es que, es que, es que. Ingrato, verdad?

Decía al comienzo, que la pregunta más difícil de responder y quizá la que se debería hacer todo manager o líder de equipo es ¿que no es mi responsabilidad?, para que pueda dedicar toda su energía a la verdadera tarea: liderar, es decir:

Influir de manera positiva en otros para que éstos se responsabilicen de sus tareas y sean fieles a los comportamientos acordados por el equipo, con el objetivo común de conseguir unos resultados.

La clave está en HACER QUE SE RESPONSABILICEN, hacer que las personas sean “Accountables“, no solo de su tarea, sino de su COMPORTAMIENTO; en definitiva, que se autolideren de manera eficaz. Conseguir que otros se autolideren empieza por autoliderarse a uno mismo, y entender que, al igual que con la libertad, dónde termina tu responsabilidad y empieza la del otro. No cabe duda, que el líder es clave en la emocionalidad y efectividad de un equipo, pero NO TODO ES RESPONSABILIDAD SUYA.

Al igual que la familia (salvando las distancias), un equipo es un sistema y como tal necesita de la co-responsabilidad y aportación de todos al “bienestar” y “eficacia” del sistema. Estas 2 simples preguntas, qué es y qué no es tu responsabilidad, quizá se la deberían hacer todos los padres para que los hijos sean auto responsables de su aportación o de su tiranía respecto al sistema.

De padres sobreprotectores, tenemos hijos inmaduros; de líderes managers, jefes sobreprotectores y “todo lo puedo“, tenemos equipos inmaduros. Es la tiranía de hacer creer a otros que la responsabilidad está fuera.

Cuando, en el proceso de coaching, el líder de equipo hace conscientes las respuestas a estas dos preguntas, empieza a comprender que, por supuesto, que su comportamiento contribuye a generar un entorno de confianz y un buen ambiente de trabajo; y que sus actitudes son decisivas en motivar a su equipo, pero que NO SON SU RESPONSABILIDAD en EXCLUSIVA, sino de todo el equipo. Esto provoca una gran liberación sobre los hombros del “líder que todo lo puede”. De pronto, uno se da cuenta de que el reto de liderar es fomentar la responsabilidad del equipo pero no en la tarea (eso es lo fácil, o lo que tenemos más entrenado) sino en la RESPONSABILIDAD de su propio bienestar: #automotivacion, #autoliderazgo, #autogestion y #accountability:

generar conciencia en el equipo de que lo que cada uno haga (o deje de hacer) tiene repercusión en el equipo.

Si eres líder o manager y te has visto (un poco) reflejado en lo anterior, hazte las dos preguntas, por escrito; lista qué es tu responsabilidad y qué no; revisa las listas, cambia lo que crees que no es tu responsabilidad y actúa en consecuencia; podrás liberar un montón de energía para lo importante: orientar al objetivo y hacer que tu equipo crezca.

Regulatory3.0: transformando equipos de #Regulatory

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory: “Coaching a un perfil profesional”, Why not?

Lo sé, porque he sido cocinero antes que fraile”.

Ser cocinero antes que fraile: lo que pasa en la cocina bien sabe“; quien fue cocinero antes que fraile está “habilitado” para hablar con conocimiento 

Dediqué muchos años de mi vida profesional a Regulatory en el sector salud. ¿Vocación, devoción, casualidad, oportunidad…?: Oportunidad si, casualidad también (un familiar trabajando en este área); en un inicio, y a toro pasado, debo reconocer que no fue vocacional pero finalmente hubo devoción, pues dediqué mucho esfuerzo y horas de mi vida a ello.

Coach, ¿vocación, devoción, casualidad, oportunidad? Ahora sí, digo y con rotundidad que por Vocación, quizá descubierta algo tardíamente. Casualidad, nunca; fue una elección (consciente).

Y dicho esto, como coach y ex-regulatoria, me siento con cierta autoridad de hacerle un “coaching” a este perfil profesional. El objetivo: provocar un cambio de observador.

COACHING es, en esencia,

CREAR CONCIENCIA y PROVOCAR ACCIÓN

Hay (sigue habiendo) desconocimiento de la labor de este perfil. Un perfil claramente ESTRATÉGICO, en la medida de que posibilita el NEGOCIO: (autorización y mantenimiento de los productos) y vela para que no se cierre “el chiringuito”, por causas de compliance regulatorio; su cliente interno en la organización es NEGOCIO y su cliente externo, la autoridad sanitaria, stakeholder clave en un entorno hiper-regulado. Si esto no es estratégico, ¿qué lo es?…

SER CONSCIENTE, es, a veces, lo más difícil. En Regulatory, hay cierta inercia y una herencia de un “pasado regulatorio” que aún pesa. En mi última etapa funcional, me encontré (aún) con bastante gente en la organización, que se refería a temas de regulatorio, precio, calidad… como un totum revolutom, que tenía que ver, TODO, con el Ministerio de Sanidad... Por Dios!!; nadie sabía con certeza cuáles eran los organismos, los procesos y, a qué corresponde cada qué en asuntos regulatorios.

Y esto, solo tiene un RESPONSABLE (no hablo de CULPABLE, que también): REGULATORY, los equipos de REGULATORY.

En el programa de desarrollo de competencias y habilidades para Regulatory y Compliance, que impulsé con CESIF y del que ya hemos celebrado la III Edición, sigo encontrándome con esta realidad: la necesidad de PONER EN VALOR AL PROFESIONAL Y A LOS EQUIPOS DE REGULATORY.

Pero, escuchadme, esto no lo van a hacer “LOS OTROS”, es necesario asumir la Responsabilidad y pasar a la Acción, al más puro estilo de un proceso de Coaching (profesional y/o del equipo). Es necesario:

1- Tomar consciencia de cuál es el valor marca de Regulatory en la organización y, mediante herramientas específicas, descubrir las fortalezas y oportunidades;

2- Dejar de pensar que “son los otros” los que no me/nos valoran y pasar a preguntarse qué se está haciendo, como profesional o como equipo de Regulatory para:

  1. Aportar valor (añadido) al Negocio;
  2. Conocer las necesidades del cliente interno (el Business), y alinearlas con los requerimientos (que no son otra cosa que necesidades a cumplir, marcadas por la regulación) del cliente externo (la Autoridad Sanitaria)
  3. Aportar innovación y nuevas formas de hacer;
  4. Ser un "referente" de valor estratégico en la organización y no (sólo) un departamento operativo y de soporte;

3- Revisar (y cambiar) las “creencias” (desafortunadamente, por no decir, desgraciadamente) asociadas al rol y que, o bien no se cuestionan: Regulatory no sabe venderse; Regulatory no es creativo; o que años de un regulatorio muy operativo y técnico han conseguido acuñar: “Regulatory es aburrido y administrativo”, “Regulatory es un freno”, Regulatory siempre dice no; “Regulatory son todo procesos”, “Regulatory es lento”…etc etc..

La GRAN NOTICIA es que se puede conseguir.

Desde mi experiencia tanto, en las 3 ediciones del Programa de Habilidades Soft para Regulatory, como en procesos de coaching individual con profesionales del sector y del rol, y en procesos de coaching de equipos de Regulatory, los resultados son extraordinarios y puedo decir, porque “Lo sé, porque he sido cocinero antes que fraile“, que:

HAY UN GRAN ESPACIO DE OPORTUNIDAD PARA POSICIONAR A REGULATORY COMO SOCIO CLAVE DEL NEGOCIO

¿TE ANIMAS?

“No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo”

A. Einstein

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory en las organizaciones matriciales: “¿servir a Dios o al Dinero?

estrategias para triunfar entre dos polos,

no necesariamente opuestos

Hace tiempo que quiero dedicar unos minutos a estrategias para “moverse” con éxito en una organización matricial y no morir en el intento. No quiero utilizar el término sobrevivir, porque “sobrevivir” tiene ciertas connotaciones negativas, o cuanto menos, de “mayor esfuerzo” para afrontar la situación. Prefiero hablar de estrategias para el éxito.

Para los neófitos en la materia, una estructura matricial, en contraposición a una organización lineal en la que se reporta a una sola línea jerárquica, independientemente, de la función o área de especialización, es aquella en la que la organización se establece como unidades funcionales (matrices, funciones) que dan soporte al Proyecto (Local) (Negocio).

#Regulatory es una de las áreas funcionales que forman parte, cada vez más en el sector farma, de estas estructuras matriz.

Lo primero, pedir disculpas por el “atrevido” titular, “¿servir a Dios o al Dinero?”, al que quiero quitar toda connotación religiosa para no incomodar a nadie. Dios y el Dinero pueden representar, en sentido figurado, “a quien me debo” y “quien me sostiene (da de comer)”, es decir, a Función y a Negocio. Vaya por delante que podemos invertir los papeles, todo depende de la experiencia y visión de cada uno. La mía, la adelanto ya: #Regulatory debe estar POR Y PARA el Negocio, sí, también desde la Función.

Con esta disyuntiva de a quién “servir” más y/o mejor, anticipamos que trabajar en una organización matricial no es una tarea fácil y que a menudo genera muchas tensiones entre todos los agentes en juego.

Antes de proseguir, un breve análisis de las bondades de la organización matricial, conceptualmente pensada para una mayor versatilidad, agilidad, productividad e innovación, y que si no está bien aplicada, explicitada, explicada y aceptada, en la práctica genera importantes brechas y dificultades.

PRONCONSMATRIZ

No es intencionado que se puedan identificar más desventajas que beneficios. No es intencionado querer ofrecer una visión pesimista del tema, pero sí reflejar lo que sucede en la realidad, que no es otra cosa que la mala aplicación/entendimiento de este tipo de organización, que, y no por casualidad, es al que optan las empresas que quieren ser ágiles e innovar, porque todo el foco se pone en el Proyecto.

Según expertos en el tema, la clave está en el cómo no en el que. El Decálogo del Éxito de una organización matricial debería tener en cuenta:

  1. Sistemas de evaluaciones duales.
  2. Líderes con capacidad de desenvolverse en procesos de toma de decisiones laterales.
  3. Líderes que sepan compartir poder, pero autonomía de los directivos, así como el papel del gerente (de Negocio/Proyecto ) como equilibrador.
  4. Fomento de una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y promueva el equilibrio de poderes entre los miembros o departamentos de la organización.
  5. Desarrollo de vínculos de Networking efectivos en ambos sentidos vertical y horizontal para lograr una coherencia entre diferentes partes de la organización.
  6. Reconocimiento, por todos los agentes, de la existencia de diferentes clases de autoridad.
  7. Claridad de roles.
  8. Explicación y entendimiento de la razón de ser de la matriz.
  9. Saber convivir en situaciones de ambigüedad y de soluciones ad hoc.
  10. Utilización del diálogo como medio de resolución de conflictos.
Adaptado de Fuente

La organización matricial es un excelente “escaparate de visibilidad”. Recordad que, en el fondo y en la forma, la Función debe atraer al mejor talento, es decir, en Local, debes de “ser el mejor talento” al servicio del objetivo común: Negocio.

Eres el especialista en tu área 

La organización matricial brinda la oportunidad del trabajo transversal de los diferentes equipos. Esto es el trabajo circular, la circularidad frente a la polaridad, seña de identidad de las organizaciones del SXXI, aquellas que deben ser ágiles e innovar.

De nuevo eres el especialista en tu área en este ecosistema circular (y horizontal). 

Ahora bien, “la excesiva especialización”, peligro en los roles muy técnicos, que lleva al excesivo “celo” (y a la poca cintura), junto con una, también, excesiva devoción (por identificación o por miedo) hacia la Función, aleja a Regulatory del Negocio.

Sin duda trabajar en un sistema matricial es un reto y genera, como decía anteriormente tensiones, que hay que saber y poder manejar. Para ello hace falta desarrollar y entrenar ciertas competencias, algunas de ellas, pueden suponer un desafío para perfiles técnicos, ya que, habitualmente, no van en su ADN y ni en sus Job Description, en los que siguen primando las Hard skills, es decir, la capacitación técnica por encima de las habilidades de negocio y relacionales.

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Moraleja: Esto es ser un SUPERPROFESIONAL, pero al menos hay que intentarlo

El primer paso para un cambio es la toma de consciencia de donde estoy con respecto al objetivo ¿Quién quiero ser y para qué?

ABIERTA LA MATRÍCULA PARA LA III EDICIÓN (Marzo 2019 en Madrid) del Programa de Desarrollo de Competencias y Habilidades para “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”, de Regulatory3.0 en colaboración con Cesif

Vídeo con testimonios de los alumnos

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

#Regulatory no es un Jurista, no actúes como si lo fueras

Porque #Regulatory no es un jurista….este seria un titulo más adecuado. 

Lo primero de todo, quiero pedir disculpas a quienes me leéis, en lenguaje tradicional lectores y en lenguaje tecnológico, followers; disculpas por el tiempo transcurrido desde el último post. La vuelta al cole ha sido intensa.

El tema de hoy “#Regulatory no es un jurista” tiene varios matices que me gustaría comentar, quizá no vayan saliendo en el orden adecuado de importancia, pero mi intención es reflejar todos ellos.

¿Qué hace un farmacéutico trabajando con normativas y leyes? Os lo prometo, ni en el (mejor? peor?) de mis sueños pensé que iba a dedicar gran parte de mi vida profesional a leer BOEs, adentrarme en el lenguaje jurista, y estar inmersa en procedimientos y normas. A mí me gustaban las ciencias, y sobre todo la química y mas aún la bioquímica y su relación con el origen de las enfermedades. Me gustaba la farmacología y el mecanismo por el que actuan los fármacos. Y terminé leyendo BOEs, jajaja. Visto así, leído así es bastante radical, no? (aquí emoticono de carita sonriente); #regulatory es mucho más que eso y por eso este post; para juristas, ya están los abogados.

Hace unos años leí un escrito sobre el profesional de Regulatory, que venia a decir: “es más fácil hacer de un farmacéutico un abogado, que de un abogado un farmacéutico”. Y  no se me ha olvidado. Tenía razón, el conocimiento técnico es indispensable para ejercer esta profesión, pero ojo, no nos podemos engañar: “Regulatory no es un abogado” (salvo aquellos que decidieron licenciarse en derecho, ejerciendo ya de regulatorios, os prometo que en algún momento se me pasó por la cabeza, de forma muy fugaz, he de decir). Y esta afirmación tiene mucha miga.

El trabajo y scope del profesional de Regulatory ha cambiado mucho. Su principal responsabilidad es la de conseguir la autorización de los productos (del tipo que sean) y su mantenimiento en el mercado. Simple, verdad?  Sin entrar en detalles, los procesos de registro han cambiado mucho; de algún modo, se han simplificado con los procesos europeos, lo que ha llevado de una des-centralización de las actividades de autorización en las afiliadas, a una centralización en las casas centrales (en empresas de capital nacional este proceso es a la inversa). Este (cierto) vacío ha venido a ser ocupado por una intensificación y mayor complejidad de lo que llamamos “cumplimiento regulatorio”, y esto amigos, no es otra cosa que lo que hace el role de “compliance”, por lo que los matices son importantes.

Me estoy metiendo en un jardín… Es necesario apellidar a este compliance con un calificativo, el mejor seria “compliance farmacéutico”.

Esto me temo, que también está cambiando… El derecho farmacéutico, tras 50 años de legislación farmacéutica europea y nacional, puede constituirse ya como una rama del derecho. Hace años era difícil encontrar abogados especializados en derecho farmacéutico/sanitario, hoy en día hay unos cuantos; hay incluso una Asociación de Derecho sanitario, promovida por un bufete de abogados con intereses legítimos de parte; hay másters y formación en derecho farmacéutico … Me gustaría saber quién acude a estos programas: ¿abogados, regulatory people, farmacéuticos regulatorios…?.

Sería muy extenso para este post elaborar qué es el cumplimiento regulatorio desde la perspectiva tradicional de Regulatory y desde la posición de moda, “Compliance”, quizá en otro post futuro. En cualquier caso, me atrevo a decir que ambas son complementarias y cómplices, desde la acepción de la colaboración.

Lanzo una pregunta: Una compañía del sector salud al comienzo de su andadura ¿a quién contrata a un profesional Regulatorio o a un Compliance/legal?. La pregunta se responde (todavía) con inclinación hacia el profesional de Regulatory. Por algo será, por mucho será…

Pero ojo!, insisto, “Regulatory no es un abogado”, hay que ser consciente de ello y hay que hacer, también, consciente de ello a la organización.

No actúes como si fueras un jurista

Identifica y haz saber a la organización cuándo es necesario recurrir a un abogado experto (interno o externo). Esto se hace en otras áreas (financiero, RRHH, dirección general) de forma continuada y rutinaria, para advertir y aconsejar lo mejor para la compañía y NO PASA NADA; ni pierden credibilidad, ni peso en la organización y además se les aplaude por ello, y además, habitualmente, se busca el mejor asesor.

  • ¿Por qué cuesta tanto que Regulatory busque un colaborador/un cómplice/un jurista que le ayude a la toma de la mejor decisión?
  • Regulatorios: ¿Cuántas veces en vuestros presupuestos anuales contempláis la consulta a abogados expertos en temas de procedimiento administrativo, compliance promocional, relaciones y procesos con la administración, regulatory intelligence, interpretación y aplicación de normativa…?

No tengo la respuesta, pero se me ocurren algunas que van desde el para eso me pagan  a mí hasta el entonces para qué estoy yo.

  • Creo que hace falta un cambio de mentalidad y aproximación más profesional y madura en un entorno cada vez más complejo.
  • Creo que hace falta buscar sinergias y consejo dentro o fuera de la organización con otros profesionales expertos en normativa (lease, abogados).
  • Trabajar de forma colaborativa con los equipos de legal y de compliance, es un valor complementario.

La gran ventaja que aporta el farmacéutico regulatorio es, además del conocimiento de los procesos y de la norma, su mayor capacidad para entender y facilitar el negocio, sin la rigidez de la literalidad y/o, eso tan hablado por los abogados, del “espíritu” de la norma.

Regulatory habla y debe hablar el lenguaje del negocio porque para eso es farmacéutico (o licenciado en ciencias de la salud). Y este valor no puede perderse dentro del corsé normativo.

Doble sentido cuando expreso:

#Regulatory no es un Jurista, no actúes como si lo fueras

  1. El primero: pide ayuda de un abogado experto cuando (creas que) es necesario.

  2. El segundo: no hables desde la rigidez (o a menudo ambigüedad) del jurista, no  des un no al negocio, tú que entiendes el negocio ayuda a encontrar el camino de lo posible.

Todavía, hoy, no imagino a un abogado desempeñando el role Regulatory (quiza los haya pero son franca minoría, seguro), luego la frase que leí hace tiempo tiene plena vigencia. Si bien, tenlo presente, y aporta, siempre, el valor que un farmacéutico regulatorio otorga a la organización.

 

 

TRAS EL ÉXITO DE LA 1ª EDICIÓN: NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA de ESPECIALIZACIÓN en “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”. BARCELONA

Vídeo con testimonios de los alumnos

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Próxima EDICIÓN EN BARCELONA.  Pincha en la imagen si quieres saber más:

pae BCN

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Regulatory3.0: Primer Premio al Proyecto más innovador en #Regulatory 2017, Primera Edición de los Premios Mccrowley & Hughes #YoCreoRegulatory.

 

 

 

 

 

#Regulatory con Estrella Michelin: ¿te apuntas?

No, no me he vuelto loca al hablar de estrellas Michelin en un Blog de competencias profesionales. Salvando la distancia de los fogones y teniendo en cuenta que podría haber acudido a cualquier otro sello de calidad (D.O, sello de calidad turística, sello Rusticae, Aenor…) he elegido las estrellas Michelin porque la gastronomía es un valor en alza (como Regulatory –aquí emoticono de carita sonriente), y porque está de moda (como Regulatory –aquí, de nuevo, emoticono de carita sonriente).

¿Quieres tener 1, 2, 3 Estrellas Michelin en tu trabajo como profesional de Regulatory?

Regulatory es per se un rol con una clara orientación a la calidad, con lo que ya tendría parte del camino recorrido, si bien, a veces, esto se convierte en el Talón de Aquiles del perfil regulatorio: su exceso de celo, su excesiva orientación al detalle, su celo por la calidad, que hace que sea percibido como rígido, inflexible y demasiado riguroso… esta tendencia a la Excelencia, no está exenta de un lado oscuro: la exigencia para con nosotros mismos  (autoexigencia) y para con el entorno.

Al igual que para obtener la calificación de estrella Michelin exige ser bueno en TODO (cocina, sala, carta…) en un rol como Regulatory en el que el rigor, la rigurosidad y el detalle es tan relevante, se puede caer en la trampa de trabajar desde la Exigencia y no desde la Excelencia. Es importante, separar “lo que soy de lo que hago”, para salirnos de esa rigidez y poder mirar hacia fuera, buscar la creatividad y promover una actitud mas proactiva .

Uno de los criterios por los que se atribuyen las estrellas Michelin es La personalidad del cocinero plasmada en el plato.  Este es el que mas me gusta y el que quiero traer a este post, para invitar a una reflexión.

Permiteme la metáfora: la personalidad del profesional plasmada en tu forma de hacer, de hacer distinto, con tu propio sello de calidad, desde la excelencia no desde la exigencia ni el perfeccionismo; desde el ensayo-error, desde la creatividad, desde la propuesta de alternativas, desde la ambición de innovar y provocar el atreverse a ser diferente.

Para ello es interesante, pararte a pensar cómo quieres ser percibido, qué sello quieres plasmar en tu trabajo y que otros lo vean; qué es lo que te hace distinto o mejor aún qué demanda tu mercado, tu cliente, tu compañía: ¿un restaurante de toda la vida con buena cocina, la de toda la vida, o un restaurante innovador, con cocina de autor, con estilo propio, con una forma de hacer distinta?…

Te invito a hacer una auto-inspección Guía Michelin y decidir:

¿QUE PROFESIONAL DE REGULATORY QUIERES SER?:

El de toda la vida

El que demanda los nuevos modelos de negocio

ratatoul

 

Pregúntate qué demanda tu entorno: cocina de autor, cocina tradicional, cocina de vanguardia, cocina de fusión… busca cuál es tu diferencia competitiva e impresiona, cautiva, y enamora a tu cliente…

Y recuerda,  No es lo que sabes de Regulary lo que marca la diferencia,

 

 

TRAS EL ÉXITO DE LA 1ª EDICIÓN: NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA de ESPECIALIZACIÓN en “REGULATORY AFFAIRS: Socio estratégico en el Sector Salud”.

Vídeo con testimonios de los alumnos

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Próxima EDICIÓN EN BARCELONA.  Pincha en la imagen si quieres saber más:

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#Regulatory: ¿Tienes puesta la Capa de Invisibilidad?

RegulatorYZATE©

¿Quién no conoce a Harry Potter? Mi hija, a sus 9 años, era una apasionada de este fenómeno social. ¿Quien no ha querido en ocasiones tener una capa de invisibilidad? Yo si desde luego. La habría usado para poder ver sin ser vista, por ejemplo, a mi hija de pequeña en el colegio, y como no, para desaparecer en algunas ocasiones y en algunas situaciones…(aquí emoticono de sonrisa).

No voy a hablar de Harry Potter ni de mi hija, no os asustéis. Hace unos días leí el siguiente post “No es lo mismo humildad que invisibilidad”, de Jesús Garzas, en su blog En buena Compañía (os lo recomiendo). Solo leer el titulo me inspiró e inmediatamente me vino a la mente la capa de invisibilidad de Harry Potter, y cómo entendemos la “humildad”. En ese momento, ya estaba en mi cabeza este post.

¿Y os preguntareis porqué? o mejor aún ¿qué tiene que ver con #Regulatory? Intentaré explicarlo.

Lo primero que he hecho es ir a la definición de “humildad” (RAE):

(Del lat. humilĭtas, -ātis). 1. f. Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.

Este es el significado más “amable” del termino, las otras dos acepciones son más “duras” y no voy a entrar en ellas, aunque la tercera acepción tiene también su aquel,  2. f. Bajeza de nacimiento o de otra cualquier especie y 3. f. Sumisión, rendimiento.

Centrémonos en el significado. Os prometo que al escribir estas lineas me estoy dando cuenta de lo terrible de esta definición, “tenemos que ser muy conscientes de nuestras limitaciones y debilidades”. Ninguna alusión a ser consciente de nuestras virtudes o capacidades, para también obrar en consecuencia. Probablemente, esa humildad se refiera a no atribuirnos logros ajenos, aquellos que no hayamos conseguido nosotros.

Culturalmente, socialmente, nos han dicho, desde bien pequeños, que hay que ser humilde, que no hay que presumir, que no hay que destacarse, que la humildad es una virtud, que conocer tus limitaciones es una virtud. Y luego se nos pide ser personas de éxito.

Este afán por no destacar, por ser humilde, por acallar nuestro Ego nos lleva a la otra humildad: la falsa modestia. Últimamente, me encuentro que en procesos de coaching demasiadas personas destacan entre sus fortalezas el ser humilde y no destacar, no presumir de sus “talentos”, “dones”, “habilidades”. Cuidado con esto:  a menudo no nos satisface y nos lleva a la critica de quien sí hace alarde de sus “talentos”, dones” y “habilidades”. Le criticamos porque le envidiamos, por que él/ella sí se sabe “vender” y si que utiliza sus éxitos y fortalezas para crecer (no me refiero al soberbi@, ni al chul@, ni al del ego excesivo).

Al ser “humildes”, coartando y controlando nuestras ganas de decir a todos lo conseguido, lo que he logrado, de lo que soy capaz, en lo que soy bueno, … me estoy poniendo sin quererlo “MI CAPA DE INVISIBILIDAD”, me hago invisible al mundo, a mi entorno, no me permito BRILLAR.

Y ahora viene hablar sobre qué tiene esto que ver con #Regulatory. Pues es la esencia de este Blog, por lo que escribo, esa falsa humildad a menudo nos lleva a no dar valor a lo que hacemos: “es mi trabajo y no vayan a pensar”.  Esto casi siempre va a acompañado de un pesar, de una queja interna, de ser invisible y por tanto “no reconocido”.

Parafraseando a Jesus Garzas en su post No es lo mismo humildad que invisibilidad:

“Humildad no es invisibilidad. Si no te dejas ver, luego no vengas con lamentos en forma de saeta porque no se te valora” (haciendo el símil con el Nazareno tan arraigado también en nuestra cultura)

Para mi la humildad bien planteada tiene que ver mas con la vulnerabilidad, es decir, ser lo suficientemente humilde para afrontar que no sabes algo, que te haces vulnerable y que quieres aprender y avanzar.

La humildad de ser vulnerable es el primer paso para aprender y para el cambio.

 

¿Y TU QUE VAS A HACER CON TU CAPA DE INVISIBILIDAD?

 

Gracias a Jesús Garzas por inspirar este Post.

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#Regulatory: Proactividad SÍ pero CON Responsabilidad

RegulatorYZATE©

Proactividad =  2.610.000 resultados en Google

¿Quién en los últimos “…” años (dejo la cifra abierta para que cada uno incluya su número en base a su experiencia) no ha escuchado la palabra proactividad en el entorno empresarial?

Me ha interesado muchísimo saber que el término lo acuñó el neurólogo y psiquiatra austriaco Victor Frankl, que sobrevivió a los campos de concentración nazis, en su libro El hombre en busca de sentido (1946).

Posteriormente, en 1989  Stephen R.Covey lo populariza en el entorno empresarial tras su best seller,  Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.

Según la Programación Neuro-Lingüística (PNL):

Proactividad = Ir hacia

Reactividad = Huir de

La proactividad, competencia esencial en los entornos de negocio, es una actitud y como tal una “elección personal”, es decir, todos tenemos la capacidad de elegir libremente si “ir hacia” o “huir de” o “esperar que”.

Y si todos tenemos esa capacidad de elección ¿por qué hay personas que están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas, y otras, en cambio, toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan?

Como todo, cuestión de hábito y aprendizaje. También cuestión de nuestro modelo mental de creencias y de lo que creamos que podemos

Proactividad no solo es tomar iniciativa sino pasar a la acción, hacer que las cosas sucedan. La iniciativa no es suficiente sino hay Responsabilidad.

Iniciativa es dar el paso hacia delante, proactividad es acción

Proactividad es por tanto Asumir la RESPONSABILIDAD. Responsabilidad en el sentido de Respons-abilidad, es decir, “Habilidad para dar respuesta” a la realidad a la que nos enfrentamos, para decidir nuevas realidades. Y ahí está clave:

“¿Cómo actuamos frente a nuestra realidad, frente a las circunstancias?”

Las personas que toman sus propias decisiones y no se supeditan a circunstancias externas han desarrollado el hábito de la proactividad

¿Y COMO PODEMOS SER PROACTIVOS? Si identificamos los comportamientos del hábito de la proactividad y los incorporamos a nuestra forma de “enfrentar” la realidad, de forma creativa y creando posibilidades, aumentaremos nuestra realidad.

Para ello una pregunta muy sencilla que podemos hacernos:

¿Con cuál de estos personajes te identificas?

Con el que sufre de “ESQUE-ZOFRENIA”

“Es que no puedo, es que no va a salir bien, es que no se puede cambiar, es que no merece la pena, es que no me va/n a escuchar, es que siempre se ha hecho así, es que …”

Con el que es el rey de los “HAY QUEs”

“Lo que hay que hacer es, hay que cambiar el modo de trabajar, hay que implementar nuevos procesos, hay que …”

Con el que dice “VOY A …”

Nada es puro, nada es blanco o negro, nada es 100% pero ¿en cuál de ellos te reconoces con mayor frecuencia?

Y esto, como decía, tiene mucho que ver con nuestro modelo mental, y éste a su vez con lo que hemos aprendido, mucho por cultura, mucho por educación y mucho por imitación. Para ejemplo, nuestro preciado y apreciado Refranero español:

  • Mal de muchos, consuelo de tontos
  • Más vale pájaro en mano que ciento volando
  • Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer
  • No por mucho madrugar amanece más temprano
  • En el medio está la virtud
  • Quien hace lo que puede no está obligado a más
  • Una retirada a tiempo es una victoria
  • Unos nacen con estrella y otros estrellados
  • Los toros se ven mejor desde la barrera
  • Aprendiz de mucho, maestro de nada
  • Malo vendrá que bueno me hará…

Algunos de ellos caen como sentencias: “Unos nacen con estrella y otros estrellados” que nos limitan y justifican nuestra inacción; otros los llevamos a gala “En el medio está la virtud”, “Aprendiz de mucho, maestro de nada”; otros (muchos) ni los cuestionamos “Quien hace lo que puede no está obligado a mas”…

¿Y que hay de estos?:

  • Ocasión perdida no vuelve más en la vida
  • El que tiene boca se equivoca
  • Al mal tiempo buena cara
  • Al saber lo llaman suerte
  • Quien tiene la voluntad tiene la fuerza
  • Quien da primero da dos veces
  • Obra empezada, obra medio acabada

Y el mejor de todos : “Cualquier esfuerzo resulta ligero con el habito”

No es gratuito que la lista sea menor, no en vano hemos crecido en una cultura de “reactividad” de más vale lo malo conocido…y de que no conformarse es de ser desagradecido.

¿Y qué tiene que ver todo esto en un post de Regulatory? Pues me temo que mucho… Algunas reflexiones:

  • Regulatory es una función (a menudo) considerada como departamento de soporte, de servicios. Se puede estar de acuerdo o no pero (yo lo considero un departamento estratégico), lo cierto es que acuden a Regulatory a pedir consejo (¿qué hay que hacer? ¿se puede hacer? …), a preguntar (¿cuándo tendremos…? ¿cuánto tardará? ¿cómo podemos tener? ) …
  • Regulatory es una función acostumbrada a “esperar”. en Regulatory poco (o nada) es inmediato: esperar plazos, esperar a ver qué dice la autoridad sanitaria, …
  • Regulatory vive inmerso en un “traje de reglas” que hace que esté acostumbrado a tomar actitudes, decisiones, aproximaciones “conservadoras” y de poco riesgo.
  • Regulatory está desempeñado mayoritariamente por mujeres, y sin caer en tópicos sexistas, se nos califica de prudentes, menos arriesgadas, mas reflexivas, mas pacientes…; esto viene bien para desempeñar el rol, pero puede proyectar una imagen de poca “pro-actividad”

Mi experiencia, me dice que SI, Regulatory ha de ser mas PROACTIVO:

  • Proactivo para preguntar y conocer sobre el negocio
  • Proactivo en dar a conocer su valor estratégico en la organización
  • Proactivo para participar en la estrategia
  • Proactivo para innovar nuevas formas de hacer
  • Proactivo para liderar proyectos transversales
  • Proactivo para anticipar los cambios y estar preparados
  • Proactivo para tener una aproximación de “partner” con la autoridad sanitaria
  • … (completa tu propia lista)

 

“Lo que crees, es lo que creas”

¿ Y TÚ QUÉ VAS A HACER?

 

 

 

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