#Regulatory: ACCOUNTABILITY esa “gran” palabra (Bis)

ACCOUNTABILITY ES UNA ACTITUD

Las segundas partes nunca fueron buenas, salvo en este caso. Comenzábamos hablando de Accountability en el post del mismo título Accountability esa “gran” palabra, en el que se hacía una aproximación conceptual. Ahora que sabemos qué es Accountability, es necesario describir las señales que te ayudaran a saber si vas por la senda del Accountablity. Esas señales son “comportamientos” .

Pero antes de entrar de nuevo en harina, recordemos los 3 INGREDIENTES esenciales de la Accountability:

SER RESPONSABLE, pero del RESULTADO FINAL, y no (sólo) de la tarea que me ha sido encargada;

HACERSE CARGO, para asegurarse de entender qué se espera de la tarea a realizar;

RENDIR CUENTAS de forma proactiva, lo cual cuesta más cuando el resultado no es el esperado, cuando no cumplimos con lo esperado. Es “humano” (¿o es aprendido a lo largo de muchas generaciones?) reconocer el error, lo que ha salido mal; aparece la necesidad de justificarse, en ocasiones “como gato panza arriba”. Desde pequeños hemos aprendido a jugar/cantar el “pio pio que yo no he sido”.

PIO PIO QUE YO NO HE SIDO
“pio pio que yo no he sido”

¿Qué comportamientos “observables” en mi y en otros (compañeros, colaboradores, miembros del equipos) son indicadores de “BE OR NOT TO BE ACCOUNTABLE”?

ALGUIEN ACCOUNTABLE

  1. Se asegura de que ha entendido bien qué se espera de él, cuál es el resultado esperado de la tarea/encargo
  2. No se conforma con lo que tiene: cuestiona y escucha;
  3. Reconoce su error y lo aprovecha como aprendizaje;
  4. No se justifica,
  5. No tiene tiempo para buscar culpables o justificar su “no acción” : “yo ya envie el email”, “no me respondió”, “no era mi responsabilidad hacer esa tarea”, “es culpa de…“es su error, no el mio”
  6. Abandona el lenguaje de la culpa para adoptar el lenguaje de “Y YO QUE PUEDO HACER”

Las razones de la falta de “accountability” son muy variadas, pero, más habitualmente de lo deseado, se resume en una sóla:

es más fácil echarle la culpa al otro que asumir la parte de responsabilidad que nos corresponde.

Y si lideras a un equipo, ¿Cuáles son los comportamientos de un líder para generar accountability en el equipo?

HAZTE CARGO de tus acciones y de tus no acciones, de tus errores , es decir, parece que está mal visto que un Líder diga “me he equivocado”, ante su equipo o delante de sus iguales. Heredamos modelos de liderazgo “todopoderoso“, en el que no hay cabida para la equivocación. Esto conduce a no hacerse responsables de sus acciones y de cómo éstas afectan/impactan a los demás. Esto tendrá un efecto llamada en los miembros del equipo que beberán de este modelo. Luego no podremos reclamar que sean “accountable”. Esto tiene mucho que ver con el miedo (diría pavor por no ser algo en lo que se nos entrene) a la “vulberabilidad”, hacerse vulnerable es visto como signo de incapacidad (enseguida el juicio de “no vale”/”no valgo” y también como un signo de debilidad.

NO TAPES LOS ERRORES del equipo, debéis ASUMIRLOS, como equipo Y OFRECER SOLUCIONES, esa es la actitud accountable. Hemos oído muchas veces “el muerto en el armario”, esto también es aprendido, lo mismo que metemos el polvo debajo de la alfombra para que no se vea, tapamos los errores para que no se vean ¿a quién engañamos con estas estrategias infantiles?

NO BUSQUES CULPABLES, BUSCA “RESPONSABLES”. Tendemos (¿o también es algo aprendido? ) a buscar “culpables”. Los Líderes que fomentan equipos “accountable” invierten muy poca energía en buscar culpables, en cambio, fomentan la cultura de “rendición de cuentas” desde la transparencia y la confianza. Nadie es culpado ni señalado, la pregunta no es: ¿quién ha sido? sino ¿que se podría haber hecho y no se ha hecho?

TOLERA EL ERROR, como fuente de aprendizaje. “Perseguir” el error provocará que las personas hagan lo imposible por “ocultarlo”. Hemos crecido en modelos de aprendizaje y del liderazgo “castigador”, creyendo que la excelencia se consigue por la vía de la “perfección”, es decir, por la vía de la exigencia.

INVITA A LA VULNERABILIDAD, fomenta un entorno de confianza basado en la vulnerabilidad. La pregunta para desvelar si hay confianza es: ¿Cómo de buenos son los miembros del equipo en admitir sus errores y reconociendo sus debilidades unos a los otros?

ACCOUNTABILITY es una competencia esencial en el liderazgo, pero sobre todo en el auto-liderazgo: “no esperes a que otros “respondan” por ti”.

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#Regulatory: ACCOUNTABILITY, esa “gran” palabra (I)

Si no sabemos qué es, no sabremos qué hacer

Accountability: De nuevo el inglés nos gana la partida, respecto a que lo que los anglos dicen/expresan con una sola palabra; nosotros necesitamos unas pocas más para llegar al fondo de la cuestión.

Atendiendo a la traducción (palabra por palabra):

ACCOUNTABILITY = RESPONSABILIDAD

Usando más de 1 palabra:

ACCOUNTABILITY = HACERSE CARGO

Y se puede ir más allá, afinar un poco más:

ACCOUNTABILITY = RENDIR CUENTAS

Todo esto es ACCOUNTABILITY, pero ¿cómo se hace? ¿Qué es ser accountable? ¿Es ser responsable? ¿Es (solo) hacerse cargo?

¿Porqué es tan difícil ser ACCOUNTABLE?

Entremos en harina

PRIMER INGREDIENTE: SER RESPONSABLE

Si a cada uno de nosotros nos hacen esta pregunta: “¿eres responsable?” o mejor aún, ¿Qué TAN responsable eres?, todos contestaremos, que por supuesto, !“Claro que soy responsable“¡. Raro es aquella persona que admita, abiertamente, que es irresponsable, es como un insulto. Quizá porque creemos o nos han enseñado, que cumplir con nuestro trabajo o no transgredir ciertas normas es sinónimo de responsabilidad.

Recientemente, trabajando con un equipo de #Regulatory, en su desarrollo y liderazgo en la organización, uno de los retos fue trabajar el accountability; en palabras del líder del equipo: “es fácil delegar la tarea, pero a menudo cuesta “delegar” la responsabilidad“.

¿Te resuena? ¿Cuál es la causa de esta situación? Lo primero a cambiar es la equiparación semántica de accountability y responsabilidad.

Merece la pena entrar en la distinción entre estos 2 conceptos y darnos cuenta de que hay un elemento esencial que los distingue: la responsabilidad se orienta a la tarea (puede ser antes o después de la tarea); mientras que accountability, se orienta al resultado; se da SÓLO cuando la tarea ha finalizado, cuando ha ocurrido; se orienta o se compromete a la finalización exitosa de la tarea asignada y a tomar la responsabilidad de todo lo que ocurre, como consecuencia de las acciones que se tomaron (o que no se tomaron).

Existe otro elemento fundamental que ayudará a comprender: la responsabilidad puede ser compartida (puede haber varios individuos responsables de diferentes acciones en una misma tarea); mientras que la accountability es específica a un solo individuo, no puede ser compartida, tiene un solo owner y exige una rendición de cuentas, una explicación de lo que ocurrido.

Ser accountable va mucho más allá de hacer lo que se nos pide (la tarea) o de cumplir con las responsabilidades de nuestro puesto (nuestro rol).

La falta de accountability se traduce en una carga para el líder/manager y, lo que es peor, en equipos “inmaduros”, autónomos en la operativa, en la ejecución, pero con poco recorrido en su desarrollo y liderazgo.

SEGUNDO INGREDIENTE: HACERSE CARGO

Sigamos contextualizando con ejemplos prácticos y reales. Con otro líder, que sí definía accountability como hacerse cargo, al preguntarle, que qué significaba, en la práctica, “hacerse cargo” y cómo trasladaba esa instrucción a su equipo, la respuesta se hacía vaga y compleja. Decir a alguien “debes hacerte cargo”, sin explicar y comprobar qué se entiende por “hacerse cargo”, es como decirle, “quiero que seas bueno”; es una instrucción vacía, y si me permitís, inútil. ¿Qué es hacerse cargo?

Aquí reside una de las claves para avanzar en ser accountable, entender, ambas partes, y de forma alineada, qué es hacerse cargo. Y para esto es necesario ser preciso en comunicar qué se espera en el desempeño de un proyecto/tarea, y, sobre todo, cuál debe ser el resultado que evidencie que se ha cumplido con éxito; no olvidemos que ser accountable se orienta al resultado no a la tarea.

Y no solo eso, debemos asegurarnos de que la otra persona ha entendido qué se espera de su “responsabilidad” sobre la misma, y qué evidencias tendré de su cumplimiento con éxito.

Esto no es más que establecer un contrato, poner negro sobre blanco qué esperamos, para que después del “hacerse cargo”, sea posible hacer (y/o reclamar) una “rendición de cuentas”.

Aviso a navegantes: en próximas entregas hablaremos de qué hacer, como empleado, para hacerse cargo

TERCER INGREDIENTE: RENDIR CUENTAS

Habitualmente, ponemos el foco en la responsabilidad de la tarea, en lo que hacemos/hemos hecho para llevarla a cabo, independientemente, de que el resultado obtenido sea o no el deseado. Hay que cambiar esta aproximación.

El foco debe pasar de la tarea al resultado, es decir, es más que frecuente que debamos rendir cuentas (observar primero para contar después) no de las acciones que hayamos realizado sino de las no acciones; de lo que hemos dejado de hacer, de lo que podríamos haber hecho y no hicimos o de lo que pudimos hacer de manera diferente.

Esto es poner el foco en el compromiso (obligacion) de explicar qué no has hecho, qué has dejado de hacer para que la tarea no se haya cumplido. Esta es la vuelta de tuerca necesaria en la competencia de ser accountable.

Y en este sentido creo que Molière, dio con la clave en la cita que ilustra este post:

“No solo somos responsables (accountable) en lo que hacemos sino también en lo que no hacemos”

Molière

ES NECESARIO PONER FOCO (TAMBIÉN) EN LO QUE NO HACEMOS, EN LO QUE HEMOS DEJADO DE HACER, BIEN POR OMISIÓN, O POR JUSTIFICACIÓN O POR NO TENER CLARO QUE SE ESPERA DE MI RENDICIÓN DE CUENTAS.

Hay dos maneras de rendir cuentas:

  • 1. Reactiva – JUGAR PARA NO PERDER (seguridad). Cuando reportas el cumplimiento de aquello que se te pidió, siendo víctima de las (múltiples) circunstancias acontecidasen caso de no haber logrado tus objetivos: “yo ya le envie un email, y no me ha contestado”, “la pelota está ahora en su tejado”, “a mi no me corresponde …) “tenemos mucha carga de trabajo”
  • 2. Proactiva– JUGAR PARA GANAR ((auto)liderazgo creativo). Cuando eres consciente de lo que se necesita de ti y te haces cargo para lograrlo, pero no te quedas ahí, sino que te esfuerzas por mejorarlo y hacer frente a las posibles consecuencias en caso de que algo salga mal.

¿Y TU DONDE TE MUEVES HABITUALMENTE?

Regulatory3.0

Accountability es, por tanto, la obligación de un individuo de dar cuenta de sus actos, aceptar las consecuencias de éstos y reportar los resultados de manera transparente, honesta y asumiendo responsabilidad plena sobre los mismos.

Aviso a navegantes: en próximas entregas hablaremos los comportamientos observables del accountability

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#Regulatory: Liderar no solo es para Líderes

Democratizando el #Liderazgo

Al igual que Decathlon ha democratizado el deporte, Zara la moda, Ikea la decoración a la carta, debemos “democratizar” el Liderazgo. Permitidme este guiño para abordar una asignatura pendiente en muchos equipos y en muchas compañías.

¿Y qué significa democratizar el liderazgo? pues algo tan sencillo, y tan difícil a la vez, como llevarlo a todas las capas de la organización y de los equipos.

  • Sigue siendo frecuente que asociemos liderazgo como una competencia que deben tener las personas con equipo “a su cargo”.
  • Se nos olvida, con demasiada frecuencia, que las capas medias de las organizaciones serán líderes en el futuro, en esa o en otra organización.
  • Se nos olvida, también, que el crecimiento profesional ascendente no es la única opción en un plan de carrera.

Los recursos de formación en liderazgo se siguen destinando a personas que dirigen equipos, el llamado staff y mandos intermedios; para qué se van a destinar recursos en formar en liderazgo a personas que no “lideran”. Incluso formar a todos los miembros de un equipo en liderazgo puede ser visto como una amenaza para el líder del equipo.

Con esta mentalidad (obsoleta) se fomenta una masa crítica de profesionales mediocres, que no despliegan todo su potencial. Además, y lo que, en mi opinión, es más grave, esta mentalidad (obsoleta) genera en las personas la sensación de que no es necesario trabajar el liderazgo:

  • si no voy a ser líder no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no quiero llegar a ser líder (“no quiero complicaciones, estoy muy bien como estoy”), no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no tengo personas a mi cargo, no me hace falta desarrollar mi liderazgo
  • todavía soy joven, no me hace falta desarrollar mi liderazgo

Es necesario un CAMBIO DE MENTALIDAD y disociar LIDERAZGO con DIRIGIR de personas. Con ello no quiero decir que no sean necesarios líderes valientes que sepan guiar y conducir a los equipos hacia los resultados, sino que hay que imprimir la consciencia, tanto en líderes como en el resto de los colaboradores, de que es necesario que todos desarrollen su capacidad de liderazgo.

[Nota del autor: me acabo de dar cuenta al ir escribiendo, en lo poco acertados que son todos los términos con los que nos referimos al hecho "liderar" personas: personas a tu cargo, manejo de personas, gestión de personas, dirigir personas, estar al frente de, llevar personas ...todos tienen connotación de "ordeno y mando", de estar por encima de...buff!!!, que lejos de lo que debe ser el verdadero liderazgo, precisamente: la capacidad de hacer crecer y promover la responsabilidad y la co-responsabilidad de todos los miembros de un equipo u organización.]

El término LIDERAZGO está (también en mi modesta opinión), sobrevalorado, overused (perdón por el anglicismo), y tiene tantas definiciones y modelos (73.500.000 de resultados en google), que ya no sabemos a qué nos referimos.

Richard Daft, en su libro “La experiencia del liderazgo” , define el liderazgo como una relación de influencia que existe entre un líder (no necesariamente jerárquico) y sus seguidores, en la cual se pretende generar un cambio y llegar a resultados reales en base a un propósito compartido. Desde esta concepción del liderazgo como RELACIÓN DE INFLUENCIA, podemos posicionar a la capacidad de liderazgo como la capacidad para generar una influencia positiva para conseguir un resultado, un propósito, un objetivo común.

Desde esta perspectiva todos debemos pretender esa influencia positiva en otros.

Liderazgo es generar una influencia positiva sobre un determinado grupo de personas

Es necesario y más en el contexto de cambio actual, que los managers trabajen en su propio liderazgo; pero que, también, sean líderes generosos que fomenten y promuevan el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores.

Ahora bien, de todos y no solo del líder, es la necesidad y la responsabilidad de desarrollar nuestra capacidad de “liderar”: liderarnos a nosotros mismos (auto-gestión y autoliderazgo); liderar a otros en proyectos comunes; liderar el esfuerzo colaborativo; liderar la innovación y el cambio.

Democratizar el liderazgo en los equipos y en las organizaciones es:

  1. Fomentar una cultura de liderazgo en todos los empleados: todos somos líderes en nuestra área de especialización independientemente del lugar en el organigrama
  2. Ofrecer programas de formación en liderazgo no solo al staff y/o managers, a todos los empleados
  3. “Dejar hacer” y “dejar salir” a los líderes naturales en la organización. Para esto es necesario no tener miedo a desplegar el talento y la capacidad colectiva de retar y abrir nuevas formas de liderar.

Habitualmente, los equipos de #REGULATORY en el sector salud y farmacéutico son equipos:

  • Formados por 1 líder/manager y 1 – <10 técnicos, quizá con diferentes niveles de responsabilidad, pero con estructura bastante horizontal
  • Muy orientados a la tarea y a la capacitación técnica
  • Relativamente “estables” (baja rotación) en la posiciones de manager o Senior, pero con alta rotación en las posiciones más Junior en las que si no se fomenta el liderazgo y el desarrollo, nos pasaremos la vida formando técnicos que en 2-3 años “vuelan”, nos convertimos en un equipo “escuela”, lo que supone un gasto de recursos muy valioso
  • Son percibidos como equipos de “soporte” (error!, Regulatory es altamente estratégico) por lo que no se prioriza la formación y el desarrollo en liderazgo y en otras habilidades directivas, ni por los líderes (para qué voy a formar a “mis” Técnicos en liderazgo) ni por la organización,que invierte estos recursos en otras funciones más próximas a negocio.

Cambiar esta dinámica está en manos de:

Los propios técnicos de Regulatory para demandar el desarrollo en habilidades de liderazgo por influencia, autoliderazgo, de liderazgo en definitiva.

Los líderes/managers de Regulatory para ofrecer a sus colaboradores formación específica en liderazgo; si, si, sin miedo; atreverse a que su equipo de Regulatory sea percibido, en la organización, como un equipo “influyente”, capaz de liderar no solo la tarea, sino su valor indiscutible.

Los líderes/managers de Regulatory para “convencer” a la organización de que tener un equipo de Regulatory fuerte, con liderazgo y “presencia” con el cliente interno y externo, influyente en su área de especialización también con el cliente interno y externo, es un valor para la compañía.

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