#Regulatory: Liderar no solo es para Líderes

Democratizando el #Liderazgo

Al igual que Decathlon ha democratizado el deporte, Zara la moda, Ikea la decoración a la carta, debemos “democratizar” el Liderazgo. Permitidme este guiño para abordar una asignatura pendiente en muchos equipos y en muchas compañías.

¿Y qué significa democratizar el liderazgo? pues algo tan sencillo, y tan difícil a la vez, como llevarlo a todas las capas de la organización y de los equipos.

  • Sigue siendo frecuente que asociemos liderazgo como una competencia que deben tener las personas con equipo “a su cargo”.
  • Se nos olvida, con demasiada frecuencia, que las capas medias de las organizaciones serán líderes en el futuro, en esa o en otra organización.
  • Se nos olvida, también, que el crecimiento profesional ascendente no es la única opción en un plan de carrera.

Los recursos de formación en liderazgo se siguen destinando a personas que dirigen equipos, el llamado staff y mandos intermedios; para qué se van a destinar recursos en formar en liderazgo a personas que no “lideran”. Incluso formar a todos los miembros de un equipo en liderazgo puede ser visto como una amenaza para el líder del equipo.

Con esta mentalidad (obsoleta) se fomenta una masa crítica de profesionales mediocres, que no despliegan todo su potencial. Además, y lo que, en mi opinión, es más grave, esta mentalidad (obsoleta) genera en las personas la sensación de que no es necesario trabajar el liderazgo:

  • si no voy a ser líder no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no quiero llegar a ser líder (“no quiero complicaciones, estoy muy bien como estoy”), no me hace falta desarrollar mi liderazgo;
  • si no tengo personas a mi cargo, no me hace falta desarrollar mi liderazgo
  • todavía soy joven, no me hace falta desarrollar mi liderazgo

Es necesario un CAMBIO DE MENTALIDAD y disociar LIDERAZGO con DIRIGIR de personas. Con ello no quiero decir que no sean necesarios líderes valientes que sepan guiar y conducir a los equipos hacia los resultados, sino que hay que imprimir la consciencia, tanto en líderes como en el resto de los colaboradores, de que es necesario que todos desarrollen su capacidad de liderazgo.

[Nota del autor: me acabo de dar cuenta al ir escribiendo, en lo poco acertados que son todos los términos con los que nos referimos al hecho "liderar" personas: personas a tu cargo, manejo de personas, gestión de personas, dirigir personas, estar al frente de, llevar personas ...todos tienen connotación de "ordeno y mando", de estar por encima de...buff!!!, que lejos de lo que debe ser el verdadero liderazgo, precisamente: la capacidad de hacer crecer y promover la responsabilidad y la co-responsabilidad de todos los miembros de un equipo u organización.]

El término LIDERAZGO está (también en mi modesta opinión), sobrevalorado, overused (perdón por el anglicismo), y tiene tantas definiciones y modelos (73.500.000 de resultados en google), que ya no sabemos a qué nos referimos.

Richard Daft, en su libro “La experiencia del liderazgo” , define el liderazgo como una relación de influencia que existe entre un líder (no necesariamente jerárquico) y sus seguidores, en la cual se pretende generar un cambio y llegar a resultados reales en base a un propósito compartido. Desde esta concepción del liderazgo como RELACIÓN DE INFLUENCIA, podemos posicionar a la capacidad de liderazgo como la capacidad para generar una influencia positiva para conseguir un resultado, un propósito, un objetivo común.

Desde esta perspectiva todos debemos pretender esa influencia positiva en otros.

Liderazgo es generar una influencia positiva sobre un determinado grupo de personas

Es necesario y más en el contexto de cambio actual, que los managers trabajen en su propio liderazgo; pero que, también, sean líderes generosos que fomenten y promuevan el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores.

Ahora bien, de todos y no solo del líder, es la necesidad y la responsabilidad de desarrollar nuestra capacidad de “liderar”: liderarnos a nosotros mismos (auto-gestión y autoliderazgo); liderar a otros en proyectos comunes; liderar el esfuerzo colaborativo; liderar la innovación y el cambio.

Democratizar el liderazgo en los equipos y en las organizaciones es:

  1. Fomentar una cultura de liderazgo en todos los empleados: todos somos líderes en nuestra área de especialización independientemente del lugar en el organigrama
  2. Ofrecer programas de formación en liderazgo no solo al staff y/o managers, a todos los empleados
  3. “Dejar hacer” y “dejar salir” a los líderes naturales en la organización. Para esto es necesario no tener miedo a desplegar el talento y la capacidad colectiva de retar y abrir nuevas formas de liderar.

Habitualmente, los equipos de #REGULATORY en el sector salud y farmacéutico son equipos:

  • Formados por 1 líder/manager y 1 – <10 técnicos, quizá con diferentes niveles de responsabilidad, pero con estructura bastante horizontal
  • Muy orientados a la tarea y a la capacitación técnica
  • Relativamente “estables” (baja rotación) en la posiciones de manager o Senior, pero con alta rotación en las posiciones más Junior en las que si no se fomenta el liderazgo y el desarrollo, nos pasaremos la vida formando técnicos que en 2-3 años “vuelan”, nos convertimos en un equipo “escuela”, lo que supone un gasto de recursos muy valioso
  • Son percibidos como equipos de “soporte” (error!, Regulatory es altamente estratégico) por lo que no se prioriza la formación y el desarrollo en liderazgo y en otras habilidades directivas, ni por los líderes (para qué voy a formar a “mis” Técnicos en liderazgo) ni por la organización,que invierte estos recursos en otras funciones más próximas a negocio.

Cambiar esta dinámica está en manos de:

Los propios técnicos de Regulatory para demandar el desarrollo en habilidades de liderazgo por influencia, autoliderazgo, de liderazgo en definitiva.

Los líderes/managers de Regulatory para ofrecer a sus colaboradores formación específica en liderazgo; si, si, sin miedo; atreverse a que su equipo de Regulatory sea percibido, en la organización, como un equipo “influyente”, capaz de liderar no solo la tarea, sino su valor indiscutible.

Los líderes/managers de Regulatory para “convencer” a la organización de que tener un equipo de Regulatory fuerte, con liderazgo y “presencia” con el cliente interno y externo, influyente en su área de especialización también con el cliente interno y externo, es un valor para la compañía.

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